绩效管理(王奇珍).pptx

绩效管理;王奇珍博士简历;培训提纲;企业战略与人力资源;绩效管理与人力资源管理; ;绩效管理过程中直线经理和人力资源的分工;推广绩效管理体系的必备要素;培训议题;绩效管理常用方法;6，目标管理（MBO）;6，目标管理（MBO）---步骤;6，目标管理（MBO） ---举例：技术支持;6，目标管理的优点（MBO）;6，目标管理的缺点（MBO）;培训议题;关键业绩指标（KPI）的定义;关键业绩指标分类;基于企业的整体业务战略设定;关键业绩指标的设计来源;KPI设计的三种思路;标杆基准法（Benchmarking);标杆基准化的操作程序;标杆基准化的操作程序;2、内部导向法——成功关键法;培训议题; 又称综合记分卡，是美国哈佛商学院的教授卡普兰（Robert S. Kaplan）与复兴全球战略集团总裁诺顿（David P. Norton）于上世纪90年代经过与在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的为期1年的项目研究??共同开发的一种绩效测量方法，该方法从四个方面关注企业绩效：客户方面、内部经营过程方面、学习与成长方面与财务方面。;1、传统财务模式的缺陷 A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如： 优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏 干劲和灵活性 员工的满意度;B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为： 工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可做到； 信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。 传统财务不能完成这一过程的指导和评价; C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。;战略性的平衡记分卡 战略与设想; 平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于： * 协调各种根本不同的战略指标之间的平衡， 努力达到目标的一致； * 鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； * 凝聚组织，增加沟通。 ;包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标如何影响长期财务目标 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标;成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么 驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。 例如： 成果指标：毛利额 驱动指标：鼓励员工特别关注毛利额，并努力于毛利额的增长，最终导致成果指标的实现。;驱动因素 新产品投放数量 生产周期 客户满意度 交叉销售率;各个层次平衡记分卡战略的指标体系;财务指标 税后利润 单位销售费用 每股收益 ; 优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。 外部指标： 如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。 内部指标： 产品质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。;内部环境 人员流失率 交货期 单位销售费用 存货周转率 ;平衡记分卡的四个纬度;;指标间的相互关系;1.1、财务效益状况指标 1.2、衡量资产运营状态指标 1.3、衡量偿还债务的指标 1.4、衡量发展能力的指标 ;一、财务方面;成长期特点： 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施，加大生产能力； 培养和发展客户 建设销售网络 增强经营能力 消除因快速成长而带来各方面的瓶颈; 成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于成长期的企业，其财务指标以收入增长为主： 收入增长率 目标市场份额的增长率 客户群体增长率 各地区销售增长率; 维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。 例如： 保持经常收入和毛利 稳定的资本回报率 稳定的投资回报率 使现金流最大化; 处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动。一般采取： 促使投资回报率的增长 增加经营收入 提高经济附加价值 ;平衡记分卡– 财务指标举例; 战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长 成长期：按部门划分的销售毛利增长率、从新产品、服务和客户中得到毛利增长率 维持期：目标客户销售毛利的增长率