第六章组织结构设计.pptx

第六章 组织结构设计 ;第一节 组织设计概述;个人活动与集体活动;（一）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 1.含义 管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的 下属的数目。——横向分工 管理层次: 由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工 作人员之 间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。 —— 纵向分工 2. 管理幅度、管理层次与组织规模的关系 1)?管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比 2)?管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。 3)组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比——决定了两种基本组织形态; 3. 组织结构的基本形态： (管理者工作——决策、用人） （1）扁平结构 优点（四点）： 层次少——信息传递快；传递过程中失真的可能性小；管理费用 低 。 较大的管理幅度——主管不可能对下属控制过多，有利于下属主 动性和首创精神的发挥。 缺点： 较大的管理幅度——主管不可能对每个下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管接收到的 大量的信息有可能淹没了最重要、最有价值的信息，从而有可能影响重要信息的及时利用。 较小的管理层次—— 不利于下属的晋升 ; 优点、缺点：与扁平结构完全相反。 优点： 较小管理幅度——主管能有效地指导和 控制每一个下属；能得到有限信息；层级关系紧密； 较多管理层次——有利于任务的衔接；有 利于下属的提升。 缺点： 信息传递比较慢、失真多； 影响下属的积极性 增加 了管理成本； 增加了计划的控制难度。;（二）影响管理幅度的因素（决策和用人时间分配）： (1) 工作能力 管理者能力强；被管理者能力强 (2) 工作内容和性质 a、主管所处的管理层次（高层）; b、下属工作的相似性（基层）; c、计划的完善程度; d、非管理性事务的多少。? (3) 工作条件 a、助手的配备情况 b、信息手段的配备情况 c、工作地点的相近性 (4) 工作环境 处在动荡的环境之中，管理幅度小；反之，组织处在 稳定的环境之中，情况则相反。;（三）组织设计的任务 1) 组织结构系统图: 2) 职务(位)说明书: 组织设计的三个步骤： 1) 职(业)务分析与设计: 2) 部门划分和层次设计: 3) 结构形成： 二、组织设计的原则： （一）因事设职与因人设职相结合的原则 ——有人做 （二）责权对等的原则： 责任原理 ——正确做 （三）命令统一的原则： ——有效做 即工作中不允许存在“多头领导”的现象。; 三、组织设计的依据（P292-303） 1) 组织结构与环境 2) 组织结构与战略 3) 组织结构与技术 4) 组织所处的发展阶段 5) 规模 教材P 管理系统（刚性结构）——集权（锥形型） 柔性管理系统（柔性结构） ——分权（扁平型）;第二节 部门化 ; 一家公司4位主管的对话 “你知道，除非我生产出东西，否则公司就什么也没发生。”生产部门主管说。研发部门主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则……。”“你们说什么？” 市场营销主管说，“除非我们卖掉这些东西，否则公司就什么也没发生。”最后，恼怒的财会主管反击道：“你们生产、设计、销售什么无关紧要，除非我检算出各种结果，否则谁也休想知道我们发生了什么。”;二、产品部门化 产品生产的种类设立管理部门。教材P306 图9.5 优势： 1、能使企业将多元化经营与专业化经营结合起来。 2、有利于企业及时调整生产方向，各产品的贡献率能确定。 3、有利于促进企业的内部竞争。 4、有利于企业高层管理人才的培养。 缺点： 1、需要较多的高层管理人才。