第十章跨国公司人力资源管理.pptx

第十章 跨国公司人力资源管理;第一节 跨国公司管理人员管理;（二）跨国公司管理人员应具备的素质和能力;（二）跨国公司管理人员应具备的素质和能力;从一条鱼看各国的文化; 一个德国人、一个日本人、一个美国人、一个法国人，还有一个中国人同乘一辆国际列车旅游。这时候，上来一位乘客，手里捧着一个鱼缸，里边有一条非常奇特的鱼。他们几个看到后，都非常好奇。德国人就上来问道，你这条鱼叫什么名称、在生物学里有什么性能，他的特征是什么呀；日本人问道你这条鱼能否引进到我们日本，我们那里的水质、气候适合它生长吗？美国人则说，你这条鱼是在我们国家弄的吧，只有我们国家才会有这么奇特的东西；法国人讲道，你这条鱼能否卖给我，我要在我的卧室里养很多很多这样的鱼，我的女朋友肯定高兴地不得了；这时候中国人则若有所思地说，这样一条鱼是红烧还是清蒸着好吃？;德国人：日本人：美国人：法国人：中国人：; 跨国公司管理人员需要具有对外部文化的敏感性和适应能力。;（二）跨国公司管理人员应具备的素质和能力;（三）驻外管理人员的选择与培训;（三）驻外管理人员的选择与培训;2.驻外管理人员的培训;2. 驻外管理人员的培训;上海的海派文化;;;;;;2.驻外管理人员的培训;二、跨国公司管理人员管理的主要政策;（一）跨国公司人事政策;夏普——中国市场迟到的投机者 ; 自1912年创业以来，夏普已经在世界25个国家，62个地区开展业务，从收音机、电视到微波炉、计算器、太阳能电池、再到液晶显示器，夏普相继推出了多个“日本首次”、“世界首次”的产品。夏普2011年4月27日公布了2010财年（2010年4月～2011年3月）的合并结算结果。销售额比上财年增加9.7％，为3万日元（2300亿人民币），营业利润比上财年增加52.0%，为788亿日元（61亿元人民币），实现了增收增益。;; 夏普在国外的投资一直沿用中央集权型的组织模式和民族中心政策。保守和固执使它错过了在中国投资的最好时机，等待和观望迎来的却是来势汹汹的对手。 在液晶显示初期，凭借早期积累的技术优势，夏普几乎占据了垄断型的市场。??要电视厂商标明其液晶屏来自夏普，终端销售就会被认可。 　　到了2006年，出于对其技术的渴望，中国北京、深圳、上海、南京都表现出了引进夏普液晶面板生产线的热情。而夏普的犹豫不决以及坚持中国子公司只负责按订单生产，技术和销售由日本总部控制的中央集权型组织模式（害怕技术被泄露），使其在接下来的5年间几乎失去了和中国企业合资的机会。; 中国几大城市对其展开的热情争夺最终演变为阴谋论的职责。有人认为夏普借此讨价还价，也有人认为其拖延旨在破坏中国自主造屏的庞大计划。但夏普的这种优越感并没有持续太久。中国自主建立的高世代液晶面板生产线，以出人意料的方式此起彼伏。 　　2009年1月17日，TCL与深超投合资建立的华星光电8.5代线项目破土动工。2009年10月19日，京东方位于北京的8.5代线正式下桩。鸿海集团收购台湾最大的液晶面板企业奇美电子后，在成都投建一条8代线。不仅是中国企业，韩国公司LG也抢得了先机。2009年11月，总投资近300亿元的LG8.5代线项目落户广州。而2009年12月，夏普在日本耗资110亿美元兴建的工厂投产，该基地认为是日本最昂贵的生产基地。; 目前，南京夏普是夏普在中国生产液晶电视的子公司，但实际上就是一个生产组装车间，其主要零配件由夏普统一从日本采购，其部门经理及以上人员也均由夏普派遣。2009年，夏普在中国市场液晶电视销量前十名中，仅排在末尾，市场份额约为4.8%。2010年夏普将中国作为其全球重点市场，加大了市场的开拓力度，其市场份额仍然不足10%，与其在日本54%的市场份额相比，差距还很大。更不幸的是作为中国空调市场的拓荒者，2010年，夏普空调彻底退出中国市场。随着世界经济陷入危机，2014年，夏普累计亏损2000亿日元（105亿人民币）。2015年，夏普计划将现为1200亿日元以上的资本金减至1亿日元(约合人民币518万元)，以享受日本对小企业的税制优惠措施。; 夏普在中国市场的失败除了傲慢和偏见因素外，更重要的是其中央集权型的组织模式及人事管理上的民族中心政策，很少顾及中国消费者的特点和需要，无法适应中国市场的环境。而反观韩国LG公司，以北京的LG电子（中国）有限公司为中心，在中国拥有惠州、天津等 13个生产法人（产品工厂）、5个分公司（地区营销业务）、5个技术服务中心，3个研发和1个设计中心。大量中国籍管理人员被聘任到不同的管理部门（包括财务和技术部门），所有面向中国消费者的产品都在中国设计、开发、生产、制造和销售。;（一）跨国公司人事政策;（一）跨国公司人