组织再造与流程改善.pptx

組織再造與流程改善以SGS高雄化學實驗室為例指導教授：盧淵源 教授第四組，在職專班 目錄：前言組織再造與流程改善 (林耀宗、徐天志、 蕭圳雄)SGS高雄化學實驗室背景介紹 (陳丁雲)工作流程 (陳丁雲)工作瓶頸 (陳丁雲)問題分析 (陳丁雲)解決方案 (龔振裕)自動化與資訊科技的導入 (龔振裕)再次衝擊(龔振裕)流程再造與組織變革 (龔振裕、林耀宗、徐天志、蕭圳雄)結論與建議 (林耀宗、徐天志、蕭圳雄)前言 不管是公部門或私人公司企業，在面臨外在環境的變遷，為提高效率及競爭力，往往須進行流程的改善，但流程改善的過程與成敗，卻與企業的組織變革有密不可分的關連，流程改善的極致就是整體的企業變革。於本文中我們將探討流程改善、資訊系統導入及組織的改變。並以SGS高雄化學實驗室為例，介紹其歷程與成果。組織再造與流程改善1、組織再造的定義「組織再造」一詞經常與「企業再造」（reengineering the corporation）、「企業流程再造」（business process reengineering）等混合使用，而不管是哪一種用法，“reengineering”（再造工程）始終是最核心的概念。 根據韓謨（Michael Hammer）和錢辟（James Champy）的界定，再造工程係指「根本重新思考，徹底更新作業流程，以便在當前衡量績效的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得巨大的改善。」 定義的四大關鍵字（1）根本的（fundamental）——藉由詰問組織 最根本的問題所在，迫使組織成員正視蘊含 在其工作背後的基本假定和戰術規則。（2）徹底的（radical）——是指突破傳統窠臼，重 新打造新的工作流程。 （3）巨大的（dramatic）——這種徹底更新作業流 程所獲致的成果，並非和緩或漸進的績效改 善，而是一種重大且戲劇性的績效改善。（4）流程（process）——是指從一種或多種投 入，到能夠締造對顧客有價值的產出的整個活 動過程（Hammer and Champy, 1993）。羅文索（J. Lowenthal）認為再造工程「是以組織核心能力為焦點，針對運作流程與組織績效，重新思考和重新設計，以獲致組織績效的巨大改善。」林登（R. Linden）則將再造工程視為「透過流程、系統、結構與結果的徹底重新設計，以挑戰過去建構組織時所依據的基本假定。」班尼斯（W. Bennis）和米熙（M. Mishe）則將再造工程定義為「透過挑戰既有的信條、習慣及活動，創新地將資本與人力資源等，重新配置在跨功能的作業流程之中。」克理果（E. Crego）和夏福林（P. Schiffrin）則從「顧客至上」的角度出發，認為再造工程是「以員工為中心的組織變革策略、系統和結構，由內而外地重新改造組織，俾利於創造全面性的顧客價值。」（引自孫本初，民90：385-386）。（1）組織再造的目的，在於期望能夠有效 且顯著地改善組織的績效結果。（2）在方法上，不管是把重點放在組織結 構、人力資源，或是其他管理功能項 目上，都強調必須透過整個作業流程 的根本變革，才能獲致預期的效果。 （3）除此以外，個市場的走向，任何組織 如果想要取得產品在市場上的競爭優 勢，就必須重視顧客導向的生產及服 務理念。2、組織再造的特徵2.1、整合工作流程 2.2、由員工下決定 2.3、同步進行工作 2.4、彈性化的作業流程 2.5、破除部門間的藩籬 2.6、減少監督和審核的控制過程 2.7、減少折衝協商 2.8、提供單點接觸 2.9、集權與分權並存 第二節 組織再造的執行步驟與策略1、組織再造的執行步驟 羅文索則提出一套較為完整的組織再造執行模式，此一模式含蓋預備、規劃、設計及評估等四個階段。 第一階段：預備變革1、高階主管必須先探究組織再造的流程 （1）教導管理階層有關組織再造的流程 及其變革的需要。（2）創設組織再造的指導委員會。（3）發展初步的行動計畫。2、預先為員工的投入與變革作好準備。第二階段：規劃變革1、創造組織的願景、任務與指導原則——（1）界定組織的核心能力。（2）發展並陳述組織的願景。（3）規劃並陳述組織的具體任務。（4）設定組織再造的基本指導原則。2、發展三至五年的策略性計畫——（1）對目前組織的作業流程加以審核。（2）掌握外在的環境因素。（3）檢查組織內部各種功能是否健全。（4）完成一般業務的預測。（5）進行差異分析，找出需要修正的地（6）發展為期三至五年的策略性計畫。3、發展年度的運作計畫（1）建立運作上的標準。（2）結合組織資源。（3）依優先順序排列可能的變革計畫。（4）發展年度運作計畫與預算。（5）運用及初步評估運作計畫。第三階段：設計變革1、界定目前的業務流程——（1）界定關鍵的組織流程。（2）衡量這些關鍵流程。（3）評比流程的