【人力资源总监】年度述职报告.docVIP

PAGE / NUMPAGES 人力总监2009年度人力资源部工作总结 综述：2009年时公司战略发展至关重要的一年，也是人力资源部着手精细化治理和战略性人才治理战略实施的要害一年，一年中我们就企业岗位胜任力体系构建、完善优化人才招聘体系、完善调整绩效治理体系、通过制度优化调整发展员工关系等多个方面，并取得了比较喜人的成绩，接下来就这几方面要害工作总结分析如下： (一)建立健全基于企业发展战略的人才治理与评价体系 1.围绕公司战略发展要求，建立要害岗位胜任素质模型 1)根据组织战略需求梳理组织架构 随着公司规模的扩张，扁平化的组织架构已经很难适应公司进一步的发展要求，尤其是整个销售体系、分公司的运营治理上暴露出的问题比较严重，为此人力资源部牵头梳理了公司的整体组织架构体系，核心调整包括： a)整个销售体系独立运营，成立北京、上海、广州、成都、沈阳五家分公司，各自独立运营，拥有行政、人力资源、销售、市场、培训、技术等独立职能。分公司由行政总监与营销总监进行两条线治理，行政总监负责人事行政部、财务部、技术部三个部门治理运营工作；营销总监负责销售部、市场部、培训部三个部门的运营治理。 b)整个组织架构体系中形成总部、分公司对每个岗位的矩阵式治理体系，如：分公司的市场部同时接受总部市场总监和分公司营销总监双重治理，日常治理由分公司营销总监负责，整个市场工作规划与安排由总部市场总监治理。 c)梳理后的组织架构如下： 2)规范岗位职责，形成岗位说明书 在组织架构调整后，人力资源部牵头，会同总裁、副总裁以及各部门主管一起讨论分析，重新依据治理体系的要求对部门职能、中高层治理岗位以及其他要害岗位的职能描述、岗位职责、岗位任职资格在内的岗位说明书。普通员工岗位的岗位说明书由部门经理根据目前工作及未来发展需要草写和拟定，之后由人力资源部跟各部门沟通梳理，并再提交审批后执行下发。在这里要非凡感谢任总的支持，和各部门的大力配合，组织多次集体和部门会议，使新岗位说明书不光流于形式。通过抽样调查反馈，发现大部分员工能够清楚的了解岗位工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，形成了明确的工作目标。另外，新岗位说明书更集合员工的自我激励、自我治理与自我发展于一身，充分反映了员工个体成长与公司的战略的整合，实现两者的和谐共同发展。 3)构建高层治理岗位及要害岗位的胜任素质模型 治理层的岗位胜任力模型是实现公司发展战略的要害，它是公司战略映射到治理岗位的战略分解，可以有效帮助治理层明确工作职责，工作目标，及个人发展方向。同时，素质模型也是生成岗位说明书和绩效治理的依据。考虑到构建素质模型工作需要非常专业的知识和技术，经人力资源部慎重考虑，最终引入专业治理咨询机构“合优咨询”进行项目实施。经过人力资源部和咨询公司双方的共同努力，历时3个月辛劳工作终于完成了我公司中高层治理岗位和其他要害岗位的胜任素质模型，分别如下：（图略） 4)需进一步提高的工作 岗位说明书的出台对人力资源部的招聘、绩效、薪酬等工作提供了有力支持。但是建立的胜任素质模型在具体工作中如何使用依然存在问题。假如不能对建立的素质模型进行有效的量化测量与评估，中高层治理岗位和要害岗位人才的招聘、培养工作都无法展开。治理咨询公司虽然给出了评价中心方案，但在人才潜力、性格、价值观甚至基本治理技能上的评估都需要用到专业的测评工具，这是他们不能提供的，还需要找专业测评公司进行素质模型的“落地实现”，变成可量化测量的指标。 2.重新梳理优化招聘体系，提升招聘效率，提高招聘成功率 1)引入先进人才测评技术 人才测评是近几年在国内得以迅速发展人才评价技术，目前在国外企业的招聘选拔过程中的使用率超过70%，在国内也已在中国移动、中国银行、中海油、蒙牛、伊利、美的、松下、通用等几千家企业得以广泛应用。由于公司每年招聘量大，尤其校园招聘更是面临万里挑一的极大招聘压力，为提升招聘效率，提升招聘的成功率，人力资源部尝试在今年的招聘过程中引入先进的人才测评技术。经过多番沟通和比较，我们最终选择和“北森测评”合作，在今年的招聘工作中接受了其提供的招聘解决方案。在整个校园招聘过程中，我们在进入学校进行校园宣讲会，收到学生的求职申请后，会直接组织求职学生进行集中进入人才测评环节，通过对应聘者的性格、爱好、价值观等潜在特征，逻辑思维、言语理解、沟通技巧等能力指标的综合评价，进行第一轮的快速淘汰，有效提升了我们校园招聘的效率。 2)优化梳理公司招聘流程 引入人才测评技术后，原有的招聘流程被进一步梳理优化。所有应聘者先通过一轮人才测评，主要完成对岗位“匹配度”和基本潜力的评估。之后再进入建立筛选阶段，这在很大程度上削减了简历筛选工作的压力。同时，测评结果可以对后续的面试工作提供非常有用的信息，使面试问题有的放矢，提高了整体招聘的正确度。 3)