华为LTC流程IPD流程ITR流程三大核心流程变革一篇文章就全明白啦V2.0！.pdf免费

华为北大系管理咨询与培训 华为发展到今天，取得了一些成就，在华为工作十多年的我，个 人认为，华为居安思危地持续管理变革创新是关键因素！华为大大小 小的流程变革项目已做几十个，所花费的咨询顾问费用也已经几十 亿，每天穿梭于华为的外部管理顾问（或称为外部智囊）高峰期时有 几百个，平常至少也几十个，其中有几个高级顾问是经常在老板办公 室旁边会议室候命，随时等候任正非的召唤切磋管理优化，这些外部 高智商管理顾问为华为的管理优化出谋划策，为华为发展添砖加瓦， 贡献了很多智慧。任正非前瞻性眼光和具有哲学的管理思想，除了来 自不断摸索、快速感悟总结优化、且快速迭代的管理实战经验外，频 繁接触且虚心学习于高级别管理顾问也是有一定关系的，当然管理顾 问们为华为贡献智慧的同时也获得了不菲的回报，这和老板任正非重 视管理，重视智慧的价值是分不开的。 以下是华为这些年所做的重要的管理变革流程再造项目： 其中 IPD、LTC 和 ITR 组成了华为三个重大管理变革项目，对应公 司三大业务流（研发、销售、服务），也对应公司的三件大事：第一 件是制度化地快速开发出高质量产品，包含产品从有概念开始，直到 全面推向市场，整个端到端流程；第二件是把产品变现，尽可能让产 华为北大系管理咨询与培训 品更多地卖出去且能顺利收回款。包含形成订单，发货、安装、验 收、回款这个过程；只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间 长了也有问题：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。因 此，有了第三件事情，快速解决网上问题，提高客户满意度，以便客 户重复购买持续下订单。网上有问题，发生了，就要尽快解决，然后 尽快闭环，确保满意度。某代表处的问题解决了叫“解决”，全球此 类问题都根治了才叫“关闭”! 一个公司的三大业务流有起始终止，对应三个业务流程 （IPD/LTC/ITR），还要有相应的组织去适配（不仅是流程 IT），也要 和客户去匹配，很多订单要和客户去对接。 一个企业日复一日，年复一年，简单、海量、重复的工作怎么去 做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下来，最后采用 IT 来支 撑。公司三大业务流，日复一日，一年运行下来，就形成了公司的业 绩：财务三张表。 一、LTC 主流程变革 （Lead to Cash) 华为北大系管理咨询与培训 除了早些年的研发 IPD 变革项目，最近这些年在进行的 LTC （Lead to Cash)流程再造管理变革项目,也是非常关键的管理变革项目，类似 要成为武林高手，需打通任督二脉，华为的任督二脉就是 IPD 和 LTC ， 华为努力打通研发（IPD）和销售（LTC ）两条主流程（脉络），以促进 和支撑业务快速发展。 而我在华为期间，有幸被抽调进入华为总部 LTC 变革项目组，与埃 森哲顾问、华为各路资深专家和领导一起完成华为 LTC 变革项目的设计 与推行落实，因此下面我将分享亲身经历的 LTC 项目的一些情况。为什 么华为要下决心花费十多亿来做 LTC 变革项目呢？因为华为已感觉到 LTC 项目启动之前的流程支离破碎，没有统一端到端拉通，效率不高， 项目运作质量差，制约华为发展因此决定流程再造。得知华为要 启动超大管理变革项目，毫无疑问，引来了无数世界著名咨询公司悉数 参与竞标，最终埃森哲获得了主合同，某几个咨询公司获得一些边边角 角的小项目。LTC 项目涉及了公司的正在运行中所有销售业务（这时销 售收入已超 3000 亿），困难程度可想而知，咱们想象下，LTC 变革项目 就像是高速公路上给奔跑着的跑车换轮胎。确实是很有挑战的，因为不 能影响公司业务呀，所以变革项目就要谨慎地分阶段进行。 第一阶段是：问题调研（面向全球各一线发问卷调查+当面访谈一部 分一线+再结合从一线调回总部的专家的意见，归类总结出面临的、急 需解决的 TOP10 问题）；第二阶段是埃森哲顾问与华为领导专家们进行 梳理，输出切实可行的细化方案（这个过程，华为专家和埃森哲顾问不 断地探讨，不断地聆听一线的反馈意见，不断地优化，无数个轮回碰撞， 甚至争吵，最终才形成一个阶段性方案）；第三阶段是 IT 开发阶段（流 程的落地，需要 IT 系统来承载，让所有的关键任务活动都在 IT 系统里 跑起来，最后 LTC 的 IT 支撑就是只要有网络，只需在 IE 等浏览器输入 网址即可访问使用）；