PPP项目集成管理.pptx

建设项目集成化管理;1 现行项目管理模式的不足 现行的项目管理模式存在着各种弊端和不足。主要表现在： ①管理活动在不同阶段上的非连续性； ②实施主体——各参与方项目管理的相互独立上。;对于业主方（运营方）管理来说，在建设项目的每一阶段有不同的管理，即开发管理(Development management)、业主方项目管理(Owner’s project management)和物业管理(Facility management)。传统管理模式中，DM、OPM和FM分别委托、相互独立，给业主方和运营方管理带来种种弊端，主要表现在以下方面： ;传统管理模式中相???独立的DM、OPM和FM针对决策阶段、实施阶段和运营阶段分别进行管理，缺少对建设项目真正从全生命期角度进行分析，无法实现全生命期目标。 传统管理模式没有也不可能以建设项目的运营目标来导向决策和实施，最终用户需求往往自决策阶段开始就很难得到准确、全面的定义，无法实现运营目标的优化。;传统管理模式中承担DM、OPM和FM服务的专业工程师各自在本阶段代表业主方或运营方利益提供咨询服务。建设项目作为一个复杂系统，要实现全生命期目标，需要自决策阶段开始就将各方的经验和知识进行有效集成。 传统管理模式中DM、OPM和FM服务往往分别委托，很难对不同阶段之间界面进行有效的管理和控制。;传统管理模式中DM、OPM和FM的相互独立，造成全生命期不同阶段用于业主方（运营方）管理的信息支离破碎，形成许多信息孤岛或自动化孤岛（Islands of information or islands of automation），决策和实施阶段生成的许多对物业管理非常有价值的信息往往不能在运营阶段被直接、准确地使用，造成很大的资源浪费，不利于全生命期目标的实现。 适用于DM、OPM和FM的信息系统为各自管理目标服务，建立在不同的项目语言和工作平台之上，难以实现灵活、有效、及时的信息沟通（Information communication）。 ;;由于大量界面的存在，无法保证项目各参与方都能充分领会业主的需求，因而无法真正理解项目的目标； 在大多数项目中，项目参与方相互独立，各自以自身利益为目标参与项目，在项目进程中充满了各种冲突和争执，项目管理很大程度上主要致力各种协调和折衷上； ;设计、制造和施工中产生的信息传递不畅，某一阶段产生的信息无法在下游得到正确使用和增值(Value-adding)，同时出现了大量的重复信息工作； 计划和设计时缺乏对施工阶段、运营阶段的要求进行充分考虑，以及没有下游阶段活动的提前介入，无法真正实现设计方案的优化；;在分隔、独立的环境下，项目生命期中的参与方各自完成其专业工作，他们的管理活动之间缺乏集成整合、协同工作； 缺乏对项目真正意义上的全生命期分析（包括全生命期成本、运营维护等）； 设计意图和原则的沟通不足，造成很多不必要的设计变更、索赔，延长了设计时间，增加了成本，并使设计前后的标准不一。;2.1 集成化项目管理模式特点 有必要建立一种新型的集成化项目管理模式，克服目前存在的建设项目过程之间的割裂情况、减少项目参与方之间大量的相互争执和冲突，实现项目的整体目标以及项目的良性循环。这种模式应该具有下面的特点： ;由于项目的最终收益来源于项目的运营，因此在项目目标设定时应确保以项目的运营期而不是建设期目标为导向，寻求建设期和运营期的目标平衡； 运用相应方法和手段，如战略伙伴关系(Strategic partner)、目标合同等，取得项目各参与方目标的一致，减少项目实施过程中的争执和冲突，使其共同服务于项目的整体目标； 实现建设项目全生命期各阶段过程的一体化，使各阶段有效衔接，减小阶段界面之间的能量损失；;建立统一的信息系统，实现项目各参与方和阶段之间的信息共享。同时，各参与方还应设法将项目的信息系统与企业的信息系统融合起来，实现项目流程与企业业务流程的协同； 完善建设项目环境下的知识管理，使知识在项目活动中得以运用和创新，同时在下一个项目循环中得以重用。;同济大学丁士昭认为，所谓建设项目全生命期集成化管理，是为建设一个满足功能需求和经济上可行的项目，对其从项目前期策划，直至项目拆除的项目全寿命的全过程进行策划、协调和控制，以使该项目在预定的建设期限内、在计划的投资范围内顺利完成建设任务，并达到所要求的工程质量标准，满足投资商、项目的经营者以及最终用户的需求；在项目运营期进行物业的财务管理、空间管理，用户管理和运营维护管理，以使该项目创造尽可能大的有形和无形的效益。;南开大学的戚安邦认为，项目集成管理的目标是保障一个项目各方面的工作能够有机地协调与配合，它的内容包括为达到甚至超过项目相关利益者的期望去协调各方面的目标和要求、计划安排最佳（或满意）的项目行动方案，以及集成控制项