上海士商机械有限公司内部管理诊断报告jgsong2004.pptx

机密;;前 言;;士商管理诊断地图;本次诊断的工作回顾;;一、士商面临的外贸行业发展状况;机电出口增长示意图2;;士商高层的“三驾马车”把一个基础并不很强健的企业用他们的个人能力提升到了一个相对的高度，但这个企业的内力并不太强，所以发生了基础不良的“骨质疏松症”； ;分析士商必须透视管理变革之路，从企业的制度初建，到战略的设计，到组织结构的调整，可以说变革的动作一直在进行、在延续，而且已经在和管理的问题作了正面和侧翼斗争。;报告背景;;;;2005年度组织架构;目前副总以上高层没有充分授权，呈现战略、经营、作业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，在具体事物上分散太多的经历；多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵;过去的成功经验;流程中部门任务界定不清，导致责任推委；部门间的横向沟通效果不尽人意;回首过去十多年的发展历程，士商形成自己特有的竞争能力;传统的管理运作模式在士商的历史进程中起着十分重要的推动作用;目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质疑……;原因在于士商虽然完成了战略布局与组织调整，但是并没有根据企业发展变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱;同时，制造化转型、工贸联营给士商发展带来了机遇，更带来了挑战;而且，我们发现士商在生产水平和能力方面的确存在一些亟需改进和提高的地方。;;;;经营能力分析：士商必须认识到库存周转率对一个制造工厂的重要性。一方面士商的存货周转率逐年下降说明库存流动性下降，经营能力下降；另一方面从机械制造行业数据来看，士商的库存管理也明显低于平均水平，特别是士商的制造规模并不大有情况下，仍然保持高库存，这也表明士商在生产管理、制造化转型中出现较大的问题。;;;领导层次分明； 各级、各部门的职责明确； 主要管理人员相对稳定； 较强的凝聚力、吸引力以及企业领导的号召力、感召力。 各岗位工作人员定岗、定位、定待遇，使各人责、权、利相统一； 各部门、各岗位都有其一定的行为规范，企业内部决策、信息传递、相互约束均???循一定的程序； 有一个健康、舒适的工作、生活、人际关系环境；;;2002年10月公司高管及SPC小组对01版的战略作了反思及修正，明确了公司的战略重点，使公司战略更加务实。;02版的战略对公司过去3年来的经营管理起到了无可替代的作用，但是由于当时条件的约束，02版的战略也暴露一定不足。;战略现状分析一：战略没有形成深度的共识。 从问卷的反馈来看，员工对公司目前的发展战略是有一定了解的。但我们的访谈也表明：员工并没有参与战略的过程。对领导的战略思考也没有进行系统的解释和周密的规划。;战略现状分析二：商机发现的随机性 ;战略现状分析三：对制造的形态、程度的迷茫;战略现状分析之四：工贸一体化的特殊要求 ;战略现状分析之五：对整体市场布局及战略选择的深度思考不够;战略现状分析六：战略执行过程中重视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多。;;战略现状分析八：人力资源战略与工贸联合的匹配性，即如何保证生产、企业运营等专业人才的选、用、育、留？;华彩本次战略设计的思维框架综述;对筛选出的可行性战略选择，进一步组织研讨，深入论证其可能性，并最终 确定士商的战略方向。;;事业一部三大核心问题;三大问题之一：缺乏创新，发展迷茫——案例及表现;缺乏创新，发展迷茫——数据分析;三大问题之二：人力资源结构不合理——案例及表现;图表：事业一部近3年整体人员流动率对比图;以下数据显示对事业一部工作满意度调查显示;三大问题之三：供应链管理水平不高——案例及表现;三大问题之三：供应链管理水平不高——数据分析;;;事业二部三大核心问题;三大问题之一：创业的浮躁心态——案例及表现;三大问题之一：创业的浮躁心态——数据分析1;三大问题之一：创业的浮躁心态——数据分析2;三大问题之二：生产和技术基础薄弱——案例及表现;三大问题之二：生产和技术基础薄弱——数据分析;以食品机械生产为例，从下图可以看出一年的生产是不均衡的，缺乏计划性。;库存管理应于业务、采购、研发、生产、品管等多个部门综合考虑。;三大问题之三：系统性流程问题——案例及表现;事业二部问卷调查、员工诉苦会、员工访谈的调查说明员工对于部门内部流程相关部门之间的沟通不满意；同时，由于员工对目前流程的满意度低，倾向于不按流程行事，这些又进一步导致了流程的混乱。 ;;;事业三部核心问题;PMC1(一厂)主要为事业部三生产产品，MIKE既是总经理同时又兼任事业部三和一厂的总监，虽然便于事业部与工厂之间的配合与协调，但是管理幅度过大；;研发接单;问题之三 ：工厂各部门职责有待进一步优化; 2005年生产管理有了很大的改善，但问题依然较多,并有很大的潜力可挖;目前技术工艺部门职责分析;产品质量与