XXXX目标落地与业务运营结构与实施路线图(CEO).pptx

2012目标落地与业务运营： 结构与实施路线图 ;01 基本战略思考 02 组织架构，基于业务运营模式 03 共同目标下的协同与互锁 04 大区的创建 05 深度分销 06 零售直营 07 产品竞争力问题 08 支撑平台竞争力问题 09 业务运营：目标落地体系;01 基本战略思考 02 组织架构，基于业务运营模式 03 共同目标下的协同与互锁 04 大区的创建 05 深度分销 06 零售直营 07 产品竞争力问题 08 支撑平台竞争力问题 09 业务运营：目标落地体系;;;基本战略思考的要点： ① 目标导向（思考的原点是如何实现目标，如何让目标落地；这个逼迫我们市场洞察，逼迫我们思考基于市场洞察的创新焦点）； ② 市场洞察是灵魂，市场洞察无处不在（湖南和河南T7和T5报告，12月13日的批销会） ③ 认识，认识，再认识母婴用品发展变化的趋势，认识，认识，再认识母婴用品行业的内在规律（每天都要考虑）； ④ 向结构要竞争力，要销售收入，要利润（结构变革、结构优化）：预算已经确定，基本政策已经确定（圈圈），变革的空间是在预算内的结构优化：比如，供应链计划+主动物流+总仓配送+SOP所形成物流配送成本的下降； ⑤ 业务运营闭环体系和BPI的意义：目标是通过两个体系落地。我们必须每天思考：落地了吗？落实到具体任务（WBS）了吗，落实到具体人身上了吗？落实到具体的时间点上了吗？这个人真的有能力完成吗？如何让这个人（这组人）有能力而且还有动力（莫晨东）去完成呢？ 举例：“对经销商的月度和季度经营，考核和评估通报”：如何考核，如何做经营分析，如何通报，经销商主数据库在哪里，通报哪些维度，每一个维度怎么评估，系统如何取数，哪个组织来做这件事，通报的媒介是什么，等等;01 基本战略思考 02 组织架构，基于业务运营模式 03 共同目标下的协同与互锁： 04 大区的创建 05 深度分销 06 零售直营 07 产品竞争力问题 08 支撑平台竞争力问题 09 业务运营：目标落地体系;;;;;运营支撑平台;运营支撑平台;按目标布局，尤其是终端拉动布局的组织架构：区域就是终端，通过大区强化分公司终端，用终端拉动渠道的专??化管理，拉动产品竞争力的提升；进而拉动支撑平台（7大平台）服务能力的提升，进而拉动后台职能部门管理水平的提升； 核心业务3+2的准确理解有4点： 1）深度分销组织与业务运营体系的建设和完善是GB未来四年的重大战略，2012年第一年是夯实基础。总部深度分销能力的提升，总部与大区和分公司共同目标下的协同与互锁体系，以及以这个协同互锁为前提的与经销商的协同与互锁，辅之以强大的数据可视化平台、解决方案服务和主动物流，将是GB未来实现100亿，铸就核心竞争力门槛的核心战略； 2）零售运营业务以建立“某某品牌专卖店品牌”，即建设某某品牌零售品牌，建设“中国本土，世界第一母婴品牌”为追求，2012年也是基础建设年。核心诉求就是现有分公司经营的店柜品牌力能有明显提升，落脚就是单点业绩的明显提升。两个举措：一是成立“零售运营部”实施分公司经营零售店柜的专业化管理；第二举措就是成立零售直营竞争力提升CFT，从专业角度指导“零售直营部”，由梁为“零售发展总监”，成立CFT（非正式组织），关键任务就是拿出《GB零售直营竞争力提升指南》； 3）目前正在加紧制定GB网络销售发展战略大纲：一、虚网自身的发展与GB虚网的统一集成，二、虚实结合，线下对线上的支撑与统一平台的建设（核心产品支持、物流配送与服务支持、信息系统支持）；三、线上对线下的支持：会员的统一集成维护和互相连通；价格维护体系、防止窜货；四、网上专供产品开发与投放； 4）结合上面三个战略，最终实现：靠一二级市场GB直营专卖店的强大品牌力，带动三四级母婴线的发展，并实现线上与线下的集成，最终靠母婴店数量和质量的提升，实现平台化经营。;这种运营模式和组织架构，最大的挑战就是要建成强有力的协调体系，以确保目标的落地。这种十分艰巨的挑战，显然靠目前的运营中心难以胜任。必须是权威的，跨部门，跨职能的协调组织，而非职能制组织。这个就是GB SOP（GB中国协同运营体系）；为确保运营协调的效率：周日落地运营在区域、渠道、产品及各部门自身，但需要落地报告、分析、评估和考核体系；月度计划与政策协同决策会议（SOP）以及月度经营分析会体制十分重要（月度的政策和促销方案是大区+渠道+产品协商，大区和渠道落地：月度评估和分析会议由战略和财务主持）；所有会议的协同互锁的基础是基于共同目标和共同的事业。 所有同类企业的历史实践表明，要想使公司走入高效运营的良性循环，背后的王者是业务流程制度体系（开店标准、供应商入选标准、母婴店拓展业务流程；开店流程中，Oliver零售事业部、零售