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银行网点转型的自查报告 银行网点转型自查报告篇一： 对于银行网点转型这个话题，我作为一名银行工作人员 来说并不陌生。如今的国内外金融经济形势已经发生了改 变，中国银行业竞争日趋激烈，银行网点已不仅仅是银行形 象和服务的窗口，更是终端营销的主战场，各银行纷纷提出 了由核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型，这不 仅仅是对传统观念的冲击，更是对构建网点营销体系和培养 营销专业团队的挑战！银行网点必须主动的适应这种新的变 化，不转型是不行的， 而且转得越快越好， 转得越快越主动。 如果我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。南通 各家网点就已经开始步上了转型的轨迹。 在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面： 一、服务管理： 1 服务的标准化、流程化 2 服务质量的检查 3 客户分级 的差异化服务 4 服务意识和服务技能的提升 二、营销管理： 1 区域内市场营销活动的策划与组织 2 网点产品的交叉 销售：客户分流与引导创造机会、柜员如何发现销售机会、 主动营销和发掘目标客户、 公司业务和个人业务的联动 3 客户关系管理维护 4 区域营销环境分析和市场细分 三、现场管理： 1 网点现场的布局与动线设计：装修风格崇尚简约、舒 适、温馨，网点空间布局更强调功能分区，明显区别于传统 银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模 式。 2 网点现场如何做好营销陈列 3 营造网点现场氛围 南通中信银行几个网点步上转型的轨迹差不多两年的 时间，与传统模式相比之下，有了质的变化。 转型以来， 本着中信的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标 准化装修， 统一的标示、 统一的外观形象、 统一的宣传口号、 统一的服务，整个行由此像工业化的流水线般整齐划一，自 此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会 大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。支行在考虑 流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时， 首先想到的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样” 、 “只有这么做”。譬如优化流程，更多的考虑客户便利，省 去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户 办理业务的私密性，增强客户的安全感。编写业务指引，就 是要让客户看得明白而不产生歧义， 注重指引的形象、 直观， 更多的是用图示和简洁的文字， 而不是 “长句”的叙述。 《指 引》出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见， 就是要让每一位客户看得懂，用得上。为客户提供更好的服 务，是网点转型的基点要为客户提供优质服务，员工服务意 识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。 在一段时间内，支行领导无论是开会，还是给员工培训，都 反来复去讲“角色定位” ，引导员工在“转型”中实现自己 的角色转变，由原来的“柜员”转变为“服务员”和“销售 员。通过培训，大多数员工都明白，作为服务员，每天的工 作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量 服务好坏的标准；而作为“销售员” ，就是要在为客户提供 服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销建行 的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务。 零售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心。 看到我行的转型取的的成绩。我应该自省自查努力工作，在 本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我 行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。 银