建立闭环的绩效管理系统.pptx

建立闭环的绩效管理系统;封闭与开放系统的选择;人力资源管理的控制系统;绩效管理循环;营造业绩不断提升的闭环;管理控制系统 1、预先（前馈）控制 *预测、可行性分析、目标、预算 *程序、规则、制度 2、指导（过程）控制 *同步控制，及时纠正偏差 3、是否控制 *对关键点的控制，决定是否继续运行 4、事后（反馈）控制 ;1.前馈控制;2、职责与权限控制;3、制度控制;4、人员控制;（二）过程控制;（三）反馈控制;评估系统与控制系统的完美结合 ;绩效模块研究;1、对静态职责的控制（续??;1）业务流程控制返回;2）内部投诉控制返回;3）不良事故控制;案例：摩托罗拉的绩效管理;案例：摩托罗拉的绩效管理;第二部分：一. 绩效管理基本流程;绩效管理基本流程图;绩效考核结果的应用 绩效改进计划 组织培训 薪酬奖金分配 职务调整 员工职业发展开发 人力资源规划 内部员工关系;二.绩效计划与指标体系构建;【导入案例】 工作职责与权限分歧带来的问题 黄海公司开业尚不足两个月，公司在内部人员工作职责、权限的划分上接连出现了问题。 先是在组装车间，一个包装工将大量液体洒在操作台周围的地板上。正在一旁的小组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，这远比清扫重要，你应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作责任中没有要求我打扫卫生。”小组长无奈，只得去找勤杂工，而勤杂工不在。据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂房。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，小组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间主任不要越权。车间主任感到不解，认为人事部的规定不合理，并向生产部的李主管反映了这一情况，请求得到支持。小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不如员工地位高，成了员工的服务员。他反问道：“我的职责中也没有要求我打扫卫生吧？”; 这样一来，公司生产部门与人事部门之间以及生产部门内部就出现了矛盾。李主管觉得自己的车间主任受了委屈，就与人事部张部长进行协商。张部长让人事秘书小李拿来职务说明书一起分析。包装工的职务说明书规定：“包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操???状态。”勤杂工的职务说明书规定：“勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持厂房内外的整洁有序。为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。”小组长的职务说明书规定：“他主要负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。”车间主任的职责更笼统：“他负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。”人事部门的职责主要包括人员的招聘、选拔、培训、考核、辞退、奖惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人事部门，因此人事部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则难以领导员工开展工作，难以对员工进行有效管理。班组长更是感到委屈，并声称要辞职。;威达公司招聘维修工程师的尴尬 威达公司是国内IT业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。 招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试。但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。 出现这种情况的原因在哪呢？人事部门和业务部门经过分析后发现，人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务和任职资格进行专门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式写的，如“本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。”这些条件对维修工程师并不是必需的，而维修工程师应该具备的一些基本技能招聘广告上又没有说明。这就造成符合广告条件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的条件，却不具备相关的岗位技能。 不同的工作需要具备不同技能和知识的人来完成。威达公司招聘维修工程师的尴尬在于：人事部门在公布招聘信息时没有对维修工程师的工作任务和任职资格条件进行专门分析，广告中“本科以上学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上”等条件并不是维修工程师必需的，而维修工程师应该具备的基本技能却没有在广告中说明。;二.绩效计划与指标体系构建1.绩效计划;