创新交流麦肯锡广电改善资金管理举措.ppt

总部对下属业务单位的等级财务管理制度补充* 7. 现金支取 – 限额 8. 对外支票及转账、汇款– 要求 会签的数额 （i）生产性采购 （ii）费用支出 9. 流动资产付款审批：合同预付 10. 流动资产付款审批：合同到货 11. 固定资产投资等资本性开支的审批 12. 对外付款的手续 16. 存货与价值核对、上报频率** A 2000元 100万元 10万元 100万元 100万元 100万元 审批权限内– 业务单位负责人,否则总部指定人员; 签发/支取限额内 – 业务单位财务主管,否则总部财务指定人员 每月 B 2000元 100万元 10万元 50万元 50万元 50万元 (与A同) (与A同) 每两周 C 2000元 100万元 10万元 10万元 10万元 10万元 总部指定人员 总部财务指定人员 每周 * 条款编号与上海广电股份有限公司财务管理制度(2001年6月修订稿)条款对应 ** 针对销售中心 总部对下属业务单位的等级财务管理制度补充*（续） 30. 银行贷款 (i)≧10万元 (ii)10万元 32. 闲置资金上交 36. 费用管理的审批 (i)超出预算部分 金额 (ii)超出预算部分 比例 38. 财务分析工作及上报要求 (i)差异分析 (ii)现金流量分析 (iii)重大现金活动 45. 重要事项报审及报备案 审批备案 月报 要求上交（闲置100万元，1个月以上） 10万元以内： 10万元以上： 10%以内： 10%以上： 每月报 每月报 二周内报 二周内 审批备案 审批备案 要求上交（闲置5万元，1个月以上） 2万元以内： 2万元以上： 月报 报备案 每周报 每周报 立即报 一周内 下属公司负责人 总部审批 月报 报备案 审批备案 报备案 要求上交（闲置10万元，1个月以上） 5万元以内： 5万元以上： 月报 报备案 每二周报 每二周报 立即报 一周内 下属公司负责人 总部审批 下属公司负责人 总部审批 A B C *条款编号与上海广电股份有限公司财务管理制度(2001年6月修订稿)条款对应 公司总部对下属公司财务人员的控制是非常有效的资金管理举措 定期轮换财务人员 两者一起实施，更为有效 作用 公司总部对下属公司现金状况有清晰了解 易于发现下属公司现金上的不规范操作 票据及文件的规范化 下属公司对现金使用申请操作的简化 不易培养财务人员与经营负责人之间的不良关联性 财务人员之间的互相核对监督 扩展财务人员的业务范畴 范例 GE 金陵公司 实施要点 工资及人事关系属总部 奖金小部分与业务单位业绩挂钩 协助经营及对业务的了解为重要考核内容 制度化 特别针对新招年轻财务人员 统一加强培训 财务运作标准化 财务系统兼容性 公司总部应加强对下属公司的财务监控与审计 描述 对上报财务情况进行适时的分析，跟踪及监控 加强库存货物核对监察工作；要求财务账与货物账达到平衡 不定期的客户、供应商查询核对（可利用部分审计工作） 建立违规操作举报机制 自动货款互查 自动报告大差异数据 拒绝非规范操作 银行直接把下属业务单位银行对账单抄送给公司总部 银行自动向公司总部报告金额超过一定限度的交易 所有新业务均使用总部财务中心指定银行 建议增加股份公司审计力量（至少四人）进行 常规审计 随机审计 专题审计 流程审计 财务分析、 监控 内外部审计 利用银行 服务 先进可靠的 IT财务系统 公司总部应对下属公司的资金进行集中管理 建议资金集中管理的三个步骤 有选择地集中 主体资金集中 全部资金集中 2001.7 2002.7 2003.7 主要手段 加强资金预算、预测及管控 利用集团结算中心调配闲置资金 主要企业统一使用集团财务公司 对主要资金进行集中管理和调配 要求所有企业的资金集中管理和调配 统一信贷 对现金活动进行日常的监控 面临主要问题 下属业务单位现有的银行信贷关系 大多数业务现金流不好 股份公司资金管理能力还有待建立 某些银行信贷关系仍需保留 业务上的方便程度 财务信息系统 目标 新业务集中在指定银行 (结算中心） 选择有一定现金流但无重要银行关系的企业进行集中信贷、结算和现金管理 一般企业不要求完全切断现有银行关系 主要资金和信贷的集中 对资金管控有一定的作用，但还不完全 少数企业可不包括在集中管理的范围 所有企业的资金集中管理 能够对日常现金活动进行监控 建立资金集中管理步骤一：有选择地集中 股份公司总部 下属公司在结算中心的帐户信息（股份公司有监察权，无使用权） 集团结算中心 结