赢在变革——变革管理与组织价值提升之道.pptx

赢在变革;穷则变，变则通，通则久;变革是活力之源;变革是活力之源;第二篇章;管理的本质;管理的本质;管理的本质;管理的实质;管理的实质;第三篇章;什么是协同;企业运行中存在的首要问题，是企业缺乏协同和执行力 企业缺乏协同，主要表现在 企业与环境、员工与生产环境、员工与员工（上下级）三个领域中各种因素的不协调、不统一，导致企业资源在运行时产生内耗和阻力，而非形成具有推动作用的合力，致使企业运行效率低下 组织：权力与资源配置不当，纵向、横向的层次与关系不够明晰 制度：不完整、不合理，或者不熟悉、不理解、不执行、不监督 业务：没有重点，现有优势和资源未能充分利用，导致绩效不彰 高层：忙忙碌碌做业务员，堵漏、解套、救火，没时间考虑战略 中层：这管一下那忙一把，天天报告天天错漏，不能为高层分忧 基层：经常加班经常忙，这也冤、那也枉，没有效率还帮不上忙;协同是组织执行力的基础 协同的思想、观念与正确方法正是形成组织执行力的基础 梦想是动力，执行是效力；我们要学会构建梦想，但更重要的是学会将梦想转化为现实 要解决组织协同问题，就要构建协同型组织 协同型组织的定义 拥有协同的思想、观念及机制、方法和行动一致、效益显著的协同绩效系统 拥有与企业发展环境、发展阶段相适应的管理机制和发展战略 拥有与企业社会资源、硬件环境相适应的经营管理及执行团队 员工与上级、同事、下级的思想观念、方法能力、行动相配套 协同是一种机制，更是一种境界;第四篇章;何为变革 字面意义：对旧有思想、观念、制度、方法的升华与改进、完善 变革远非如此简单：障碍与阻力 企业变革的实质：对权力、利益和责任、义务在一个群体(企业)内的重新分配 权力体系的重构与重新分配，以权力斗争为核心主体； 利益体系的重构与重新分配，以利益博弈为根本目的； 二者有时候独立存在，有时候相互纠缠、共生共死。 变革为何 为经营管理服务，就是要强化经营管理、提高效率、增加收益 清理和剔除阻碍企业更好、更快发展甚至威胁发展与生存的因素 打破旧的“责权利”系统结构与文化氛围，从失衡中寻求新的平衡;协同：变革的追求 有共同，方能有认同；有认同，方能有协同 协同是一种思想、一种策略，也是一种方法体系，同时又是一种机制、一种境界，是对度的准确把握，是资源价值最大化的基础 协同不仅是管理变革所追求的目标，更应该成为变革这一动态过程中所有行为的准则 要达成管理变革的协同以至卓越，就必须用协同的思想去指导变革，用协同的策略和方法体系去实施和控制变革，关键就是变革方法与策略是否与自身的客观现实协同 唯有协同，组织的运行与变革管理才能达至平衡，才能产生最大合力，进而渐次升华、实现质的飞跃 ;分化变革 真聚非聚，大同不同 热带雨林生态系统－功能完善而强大－生物种类繁多、结构充分复杂；世界级优秀企业－强大的竞争力－结构完整－内部分工协调良好 人体－细胞分裂－形成器官，企业－完整且协同的结构同样是通过分化构建起来的 没有分化就没有明确的定位，没有明确的定位就没有明显的利害冲突，没有明显的利害冲突，管理创新就失去了原动力 “二次创业”的管理变革经常胎死腹中，根本原因就是没有抓住“分化”这一关键问题 以“分解、分配、分流”，“量化、细化、活化”为变革策略，牢牢抓住“关联利益”作为突破点，才能有效解决当前中国企业的管理变革问题。;机制创新 万物有机则活，有制则尊 大邱庄禹作敏的困惑 ： 他曾向一位著名企业家请教：我在庄里搞得红红火火，怎么出去办企业办一个死一个，而你的企业分散在全国各地也都能搞好？ 那位企业家告诉他说：有制度的企业才能拷贝。 如果说分化变革是锤炼企业内功的话，机制创新则是为一个有活力的企业提取和改造遗传基因的过程 通过机制创新，企业可以把战略、组织愿景、员工职业生涯有效地结合起来，建立起完善的动态绩效管理体系，并根据企业定位和中长期发展战略拟定出决策管理变通策略，使企业的兼并活动、跨区域管理、跨文化管理更有成功保障;文化推动 树欲静而风不止——风是对流的空气 无形的企业文化所以能改变员工行为，是因为它包含对流的思想 空气的对流是同地球表面不同区域的温差造成的，思想的对流同样要借助“戴高帽”（正）和“泼冷水”（负）来完成 大多企业的文化建设，都过于注重虚无、高尚的口号，比如什么“产业报国”，甚至强调员工的个人品德 这些世界通用的口号，结果是让总经理变成了秘书、工程师变成了操作工、企业变成了社会，这是耗费企业的资源去“缔造”文化，而不是借助文化去推动企业 企业文化建设应把重点放在价值管理上，直接瞄准 “客户价值”、“组织价值”、“岗位价值”，将理念与现实行为相结合，使企业文化变得实用而有生机，真正起到推动企业进步的作用 ;持续提升 “一尺之棰，日取其半，万世不竭”——庄子 运营管理是企业的日常工作，也是一个