采购循环风险控制.pptx

业务操作内部控制 -- 采购循环风险控制 Dr. 章顯中;1-1-1、降低成本提升企业价值 在竞争的经济时代，采购业务对持续提高企业财务绩效的路径有两条： 降低成本； 通过增加客户价值提升企业价值 聚焦采购的2点理由： 对多数公司，物料及服务的采购占整个企业支出的50%强； 采购的些微改进对企业获利能力具有巨大影响;1-1-2、提高企业营运能力 改善采购效率和供应管理对企业营运能力的效应包括： 增强新产品、新服务快速进入市场的能力； 提高采购物品和服务的质量； 提高供应的基础服务和快速反应能力； 改进营运效果降低营运费用； 降低企业风险 对上述采购效率改进产生的效应，许多公司发现： 它们能够、也确实为企业带来了真实的、独特的市场竞争优势！;1-1-3、 基于TCO的采购 增加企业价值 TCO (Total Cost of Ownership) 是节约成本、推动价值创造的杠杆； TCO涉及采购的所有方面： 价格、用途、遵循、交易过程等； 节约规模为采购支出的10% ~ 30% ;1-1-3、 基于TCO的采购 增加企业价值 实现价值增值的路径和挑战： 掌握并控制整个地域不同业务单元和业务的支出（资源配置结构及合理性）； 有效利用（内部和外部）企业规模和采购力量 （组织与管理资源对物资资源效用的杠杆作用）； 与业务单元的发展速度、变动和自主权相平衡（采购效率的终极限制和目标）； 集中采购与权力分散的平衡（最佳组织手段的选择）； 寻求并选择有助于价值产出的资源（如采购策略和采购前道工艺的技术解决）； 严格遵循既定的处理规则（采购制度和流程的设计与遵循）； 以持续降低成本为目标，从战略资源角度考虑、落实在采购和交易处理能力，；;一、采购控制的战略2、通过采购控制创造企业价值;案例 西门子ICM的精益采购战略 采购战略服从公司目标 采购战略 1、全球集约化采购 集约采购的组织手段 西门子设立了一个采购委员会（Procurement Council）协调全球采购需求； 全球采购委员会直接管理全球材料经理（Commodity Manager）； 各材料经理的责任： 负责特定材料领域的全球性采购（定向功能） 寻找合适的供??商 实现成本节约指标 确保材料的充足供应 2、分合有度：采购决策的集中控制与采购作用的灵活分配 3、采购与设计的链接 ;知己知彼，掌握主动，发掘价值增值的源泉 案例一、 案例二、 ;采购谈判策略要点： 区分谈判中应提出的事项（轻重缓急、孰前孰后、提出时点）； 以可变成本、备选供应商数量及公司对压价目标的信心等为起点确定谈判策略 明确削减成本、提高质量和服务等级的目标（底线与目标）； 明确谈判要点及可行的策略变换（围魏救赵、软硬兼施）； 循序渐进的谈判计划，在不同阶段由不同层次的人员出面（轮回渐进、断其后路）； 以清单式的检查要点跟踪控制供应商的产品及服务，推进供应商不断地提升 确保公司利益的自信判断： 如何确认本公司采购成本已降到最低？ 确信与供应商的谈判已到了最强硬的底线？ 谈判前需加检验的问题： 最近何时为最重要的原料来源寻求其他选择？最近何时更换供应商？ 拟采购物品要求是否与产品或消费者需求一致？ 限制供应商范围的要求是否必要？ 是否了解重要供应商的成本结构、成本原因及供应商的利润额？ 本公司对供应商的重要性？ 供应商对降低成本的意愿？能否在此领域合作？;二、采购控制的组织结构2-1 跨国公司或集团公司或跨地域事业部的采购组织模式;二、采购控制的组织结构2-2 单一公司采购组织模式;? ;三、采购政策设计;3-2 采购部门的基本职责 按公司制定的采购政策，经济、迅速、合理地满足公司所有部门的采购需求； 选择合格供应商； 处理经公司授权部门提出的采购申请，包括核对价格，给出P?O?单号码； 向合格供应商发放订单； 准备规范的询价（招标）文件，评估供应商出价（投标）回复的价格、服务、质量以及对公司采购要求的符合性； 审核供应商回复的非规范出价（标书），评估其价格、质量及部门采购要求的符合性； 经采购部门确认的一揽子项目或服务合同的出价（投标）和授予，属正常业务运作形式。 货物的发运、物品的维修和退货、订单的取消和变更； 建立并维护与供应商的业务关系； 为公司各部门提供必要的信息以保证其行为符合采购政策和程序；;3-3 利益冲突 采购部门员工不得在供应商公司持有任何财务或其他利益； 公司员工不得与任何采购合同之间具有直接或间接利益。 3-4 询价与竞标：交易方式划分（案例） 若招标最利于公司利益，采购部有权要求任一或所有采购采取竞标方式进行； 价格3000元以下的物品或服务的采购，建议按非正式出价方式酌情处理； 价格3000元～25000元的