跨国公司并购专题.pptx

;;并购的概念;并购的种类;美国的五次并购浪潮;跨国并购的含义;;1998年5月发生的戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案，是一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案。这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌跨国公司，两家公司合并后的整合及其协同效应受到了人们极大的关注。;一、并购背景;戴姆勒—奔驰看到了在全球化浪潮中自己所处的不利地位（总体实力不敌福特、通用，海外发展又远逊于大众、宝马、本田等竞争对手）。另外，在全球汽车行业产量过剩问题十分严重，大部分汽车公司都把薄利多销作为主要的生存战略。经济的全球化、强烈的危机意识使戴姆勒—奔驰积极谋划起了全球发展战略，收购莱姆斯勒成为建立这一战略的最重要起点。 ;克莱斯勒是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商，除了其汽车之外，还生产和营销汽车配件、电子产品等，是一个多元化企业。1996年公司总资产562亿美元，总销售额614亿美元。但由于长期忽视国际市场的开拓、过分重视国内市场，使其在海外经营方面远远落后于其他竞争对手，其1996年的跨国指数仅为16.3%。在日益被边缘化的国际竞争中，被其竞争对手收购也许是克莱斯勒绝处逢生的最好办法。;二、并购动因;其次，双方在生产和销售领域能形成有效的互补。在市场份额上，克莱斯勒销售额的93%集中在北美，其他地区只有7%，对北美市场的依赖性很强，而合并正好可以使其开拓欧洲市场。莱姆勒—奔驰公司在北美市场的销售额占其总销售额的21%，大部分局限于欧洲市场，与克莱斯勒的合并能满足公司发展北美市场的需要。两家公司合并，能在市场常形成互补，增强国际市场的开拓能力，提高国际地位。;在产品线方面，双方产品的重合性极少，互补性很强。克莱斯勒的强项是中低档小型汽车、越野吉普和卫星厢式汽车，而戴姆勒—奔驰的强项产品则是享誉全球的奔驰牌豪华小汽车。两家公司的合并将给新公司带来一个进入新的汽车市场的大好时机。 总体而言，双方如果合并，可以在采购、营销、技术合作及零部件互换方面开展协作，实现降低营销成本、提高技术研??与开发、发展生产和促进销售，从而扩大全球市场份额、提高全球竞争力的目的。 ;三、并购过程 ;戴姆勒—奔驰和克莱斯勒都是世界级的巨型跨国公司，在各自国家都占有重要的位置，但是双方在合作过程中并没有受到政府方面的障碍，双方的合并不仅受到了德国政府的欢迎，也得到了美国政府的支持。股民对这起合并也充满了信心，合并公布之后，两家公司的股票行情理解看涨，戴姆勒—奔驰的股票价格同日涨幅8%，克莱斯勒公司的股票价格当日则飙升17.8%。;四、并购结果;四、并购结果;五、原因分析;此次跨国并购带来的巨大文化差异对并购后的整合提出了巨大的挑战。两个公司的文化差异主要表现在企业营销理念方面。美国人喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量；而德国人对质量极其重视，即使耽误新产品问世也在所不惜。而且由于双方对自身的文化都有一种优越感，迥然不同的营销理念和民族心态，影响了双方人员的交流与合作，更破坏了合并后可能发挥的协同效应。 ;文化整合对跨国并购的成败有着举足轻重的影响，跨国并购企业的文化融合，如果不能顺水推舟，就会因“内耗”产生更大的经营成本，弱化其原本应具有的协同效应，甚至在一定程度上破坏新企业的发展。;TCL跨国并购案例分析;目录;公司简介;并购历程;;并购绩效;并购风险;并购失败原因;跨国公司在华并购特点;逐步渗透;;;;美国凯雷并购徐工;事件双方;凯雷集团;凯雷的董事长;凯雷的政治牌;凯雷在1999年后开始大举扩张东亚市场 ; 凯雷在中国的投资轨迹; 凯雷在中国的投资轨迹;2010年的凯雷;徐工集团;徐工集团;徐工机械; 事件回放;2．2004年 选秀——凯雷入围 徐工集团对潜在的投资者进行了第一轮淘汰，同时公布了六家入围者：美国卡特彼勒公司、华平创业投资有限公司、美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金、凯雷亚洲投资公司和花旗亚太企业投资管理公司。 ;3.2005年 敲定——战略投资者确定为凯雷 2005年9月1日，徐工科技发布公告，称仍在与三家投资者进行最后的谈判。但实际上，凯雷已于5月左右悄然获得了细节谈判优先权，徐工集团已于7月间完成了部分人员的定员定岗定责的三定工作，只待在9月中旬召开职工大会对改制方案表决。 ;　　　2005年10月25日，徐工与凯雷签署《股权买卖及股本认购协议》及《合资合同》根据协议，凯雷同意以相当于人民币20.69亿元的等额美元购买徐工所持有的82.11%的徐工机械股权；同时，徐工机械在现有注册资本人民币12.53亿元的基础上，增资人民币2.42亿元，全部由凯雷徐工认购，凯雷徐工需要在交易完成的当期支付