金蝶K3WISEV121成本管理解决方案(实施服务类).pptx

金蝶K/3WISEV12.1成本管理功能培训（实施服务）;成本实施很难？;目　录;渐进式成本管理解决方案;采购发票价;订单确认;实际成本报表;作业成本法;;目　录;管理重点与难点;目　录;;数据归集;日成本系统实现流程;成本分析系统实现流程;作业成本系统流程;标准工程资料;成本管理各模块功能一览;目　录;实际成本系统应用步骤;实际成本基础设置;实际成本管理-基础资料设置;;实际成本管理-基础资料设置;实际成本管理-基础资料设置;实际成本管理-基础资料设置;实际成本管理-基础资料设置;实际成本管理??现基础;实际成本管理_系统参数设置;实际成本管理_系统初始设置;;实际成本管理实现流程-数据归集;实际成本管理实现流程-产量归集;实际成本管理实现流程-费用归集;实际成本管理实现流程-费用分配;实际成本管理实现流程-费用分配流程;实际成本管理实现流程-费用分配的层次;实际成本管理实现流程-费用分配;实际成本管理实现流程-成本计算;实际成本计算方法;成本原理-实际成本计算(品种法);成本原理-实际成本计算(分步法);成本原理-实际成本计算(分类法);成本原理-实际成本计算(分批法);成本原理-在制品成本分配标准;实际成本管理实现流程-成本计算;实际成本管理实现流程-凭证处理;;实际成本管理-凭证处理实现;实际成本管理实现流程-报表分析;实际成本管理-报表分析实现;实际成本管理-报表分析实现;;;实际成本—结转式成本还原解决方案;实际成本—结转式成本还原业务功能与客户价值;实际成本—结转式成本还原业务功能与客户价值;实际成本—结转式成本还原业务功能与客户价值;实际成本—结转式成本还原业务功能与客户价值;目　录;销售管理;标准成本系统与相关模块集成;目　录;企业背景：中国南车集团是中国铁路机车车辆行业两强之一，其电力机车产量近三年来稳居世界第一，内燃机车产量在2004年已达世界第二，铁路客车和货车的产量进入全球五强。南车集团下属27个子企业的规模各异，复杂程度不一，通过科学的管理手段，克服了原材料上涨、能源紧缺、人力资源成本提升等各种成本要素的不利影响，实现了集团销售收入和利润的稳步增长。 实施历程： 2000年9月，南车集团从原中国铁路机车车辆工业总公司中分立重组，成为国有独资大型集团公司，下属27个子企业，分布在全国10个省、市 ； 2003年6月，南车集团与金蝶公司签定战略合作协议，在集团内推广金蝶K/3ERP软件； 2004年6月，南车集团旗下的百年老厂石家庄车辆厂，完成率先完成财务物流项目的实施，并通过了验收；同时南车集团以决定以石家庄车辆厂和南方汇通做成本管理试点单位; 2005年，石家庄车辆厂和南方汇通成本管理实施上线，并取得了显著效果。;需求分析： 产品品种多，使用物料多且出入频繁，核算工作量大； 多采用计划成本法，核算粗放； 兼有制造和检修业务，工艺流程复杂，质量要求严格； 劳动密集型，人工成本高； 物资财实不符，出入库随意性强，业务信息得不到及时反应； 内部交易频繁，交易价格无法准确制定，内部考核受限； 企业准备推动内部管理变革，与国际接轨。 。。。。。。 ;成功案例分享—南车集团;成功案例分享：风神轮胎（实际成本）;　　　　　　　　　　　　　　　　企业发展环境 企业迅速扩张，行业竞争加剧，市场变化频繁，企业产品结构复杂，市场利润变薄；;成功案例分享—许继电气（作业成本）;企业面临的困惑： 成本管理现状：许继电气仍采用传统的成本核算模式，即将直接材料归集到各产品上，而采用单一的分配标准，将直接人工、制造费用按各产品所用的人工工时比例进行分配。更严重的是，许继电气使用的是定额人工，而没有使用实际人工工时。定额工时是在好几年前制定的，随着工艺及生产技术的进步，已经严重脱离实际。 决策层的困惑：定价难、合同决策难。如一项400万的标的，东方电子的报价会低50万，而这个价格对许继意味着亏损。曾有一种产品，对手报价才500多万，而许继的成本已经高达800万。 销售部门的困惑：对财务信息产生了极大的质疑，不肯轻易报价。许多商业机会被错过。 财务部门的困惑：在多品种生产环境下，传统成本计算方法容易低估高复杂程度、小批量产品的成本，而高估低复杂程度、大批量产品的成本，工作成果受到严重质疑，部门的工作绩效无法提高。;困惑的原因分析：成本信息的失真 基于定额工时的分配标准过于单一，且许多制造费用的发生与工时没有直接的因果关系； 传统的产品+部门的核算方式，无法让管理人员了解成本产生的过程，哪些作业的成本消耗太，哪些小，成本控制无从入手； 成本核算方法与现有的生产模式不匹配，造成了成本核算的不合理与不科学;金蝶提供的作业成本解决方案 作业成本核算 科学的费用分配方法：基于产品消耗作业、作业消耗资源，用作业将产品与资源紧密联系起来。按照每