职业经理人胜任能力模型打造强大的企业核心能力.pptx

胜任能力模型与企业核心能力建设;目 录;课程目标;一、胜任能力与胜任能力模型 1.1什么是素质与胜任能力 1.2素质构成要素 1.3显性职业素质分类 1.4显性职业素质分级 1.5什么是胜任能力模型 1.6全脑模型与潜在职业素质;教学大纲;;;;热身小练习;一、胜任能力与胜任能力模型 ;1.1 什么是素质（competency）;;1.2素质构成要素 1.2 素质的构成要素 个人的素质构成要素主要由七种要素构成,见图所示。;图 素质示例;1.3显性职业素质分类; 1.4 显性职业素质分级 显性职业素质可以在企业职类职种职层和各职种级别角色划分的基础上，对企业各职类职种职层和各职种级别角色的显性职业素质进行分级，这种素质分级与任职资格标准有着相同的意义和作用。从某种意义上来说，二者是一回事，见图所示。只是前者更注重对行为方式的界定与评估而已。 显性职业素质的分级是通过行为事件访谈法，在以本职类职种优秀人员与较差人员的行为为标杆，在业务流程各环节上对产生绩效的知识、技能与经验及行为方式进行分级（由级别角色定义完成），并在此基础上对影响绩效、从业所需知识、技能与行为规范掌握的潜在职业素质进行分级，见表所示。;;素质级别;1.6 全脑模型与潜在职业素质;;;;;;;;; “A象限”思维模式 “B象限”思维模式 “C象限”思维模式 “D象限”思维模式;A;大脑优势 兴趣 偏好 弱 动机 强 低 能力 高;;;心智运作模式的差异;;;;;;高能力≠高绩效;用人标准遭到质疑;; 职类职层划分表—— 将现有2000多个职位划分为5个职类、21个职种、5个职层。;案例二; 该企业根据不同职类的工作性质特点，以职类为单位对任职角色划分进行划分，如专业类从低级向高级依次将任职角色划分为四级职员、三级职员、二级职员、一级职员、高级职员和资深职员六个层级的任职角色。 不同的任职角色需要具备与其所担当的工作职责要求相适应的知识、技能和经验等，才能胜任工作，并产生应有的绩效。这种任职角色的素质要求，就是所谓任职资格。; 上述案例说明，任职资格是指完成一项工作所需要的知识、经验???技能、素质与行为之总和。 其具体内容见下图所示。; 2.3 与任职资格相关的概念; 任职资格体系的建立是基于能力的企业人力资源开发与管理的一项基础性工作，战略与文化是企业任职资格体系建立的出发点。任职资格体系建立的流程，包括以下几个关键点，如图3—6所示。 （1）任职资格系统设计是企业战略和企业文化为出发点，战略决定企业需要什么样的流程、组织及什么样的人才。它为任职资格标准的建立提供了依据。 （3）对照人才需求，可以进一步分析“现有人员差距在哪”，并评估“现有人员进步如何”，探讨“如何促进这种进步”。 （4）基于人才的战略性思考，任职资格管理的主要工作包括： 1、建立任职资格标准； 2、对现有人员进行任职资格定级评价； 3、根据现有人员进步表现，对现有人员任职资格进行调整； 4、通过员工培训、绩效考核、人员任命和员工薪酬等人事政策促进 员工任职资格不断提升。 （5）基于业务流程与组织结构，结合企业战略与文化要求，对职位进行分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级（职类职种与职级划分），然后每个职种建立自己的任职资格标准，即明确在不同业务领域，我们需要具备什么能力（能力标准）和有哪些行为特征（行为标准）的人才，任职资格标准随着企业战略与文化的变化而及时调整和变化。 （6）根据员工所在职位和职种，首先对员工进行现状评价，确定其初始任职资格等级；然后在此基础上，经过一系列的培训考核与工作业绩评价结果，定期进行能力和行为表现的动态评价，实现任职资格调整管理（即升级、保级和降级）； （7）任职资格评价一方面为培训、绩效考核、人员任用和员工薪酬提供前提基础，另一方面也通过培训、考核、任用和薪酬等员工切身利益;牵引，反过来使得企业任职资格标准得以持续改进。 （8）在人才战略性发展思路下的任职资格管理，将为企业战略的实现与企业文化的落地提供有力的制度保证。;;级 别;2. 4显性职业素质模型的建立;3. 显性职业素质模型建立程序;4 .能力标准的设计;3、公司知识 企业制度与政策； 企业组织结构及本部门的组织结构； 与本职工作有关的各业务流程； 企业文化； 4、示例：销售2级人员必备知识要