跨国公司的海外派遣管理.ppt

第10章 跨国公司的海外派遣 ; 一、海外派遣值得吗？ ; 2．东道国。选择东道国人员担任管理及技术职位，往往是由于东道国人员熟悉所在国的政治、经济、法律和社会文化环境，了解当地的商业管理。但雇佣东道国人员对跨国公司管理也是一种挑战： （1）东道国人员往往不熟悉母公司的政策和经营方式，通常也不了解母国社会与文化，因而不利于与总部保持良好的沟通与交流。 （2）总部难以有效的控制子公司的经营。在通常情况下，子公司的经理与管理人员都必须在难以得到总部支持或参谋的情况下???行处理日常事务，东道国的经营人员按照他们自己的方式处理这类问题客观上可能不符合总部的要求； （3）母国管理人员没有机会获得跨文化管理的经验，不利于跨国公司整体人力资源战略的实施。 ; 3．第三国。 有时，跨国公司处于全球化战略的考虑可能并不特别在意员工的国籍，这样在某些跨国公司中就存在第三国的雇员； 有时，第三国雇员可能作为一种这种的方法，比如在东道国找不到合适的人选，从母国派遣由费用较高，这是就可能从第三国来挑选。有一些美国的跨国公司在中国的海外子公司的高级管理人员就来自香港或新加坡。 ;（二） 选择海外派遣还是东道国经理 ; 对于东道国籍经理 : （1）东道国经理是否具备该职位所需的专门知识? 要利用东道国经理,就必须能够在当地劳动大军中找到受过培训并具备职位所需专门知识的经理人选。 （2）我们能否从公司外部招聘到具优势和技能的经理? 即使一国存在合格的管理人才, 外国跨国公司也可能没有足够的声誉或当地关系以吸引东道国管理人才。;（三） 海外派遣的成功与失败 ; （1）对派遣计划和成绩评估从长期着眼； （2）提供一种综合的派出人员支持系统； （3）考虑候选人对海外派出任务的整体条件； （4）对工作流动性的限制。 由于存在一些与海外派遣相关的问题有些跨国公司已经对使用海外派遣的做法提出了质疑。在1992年，大约有15万名美国经理在国外为美国跨国公司工作，比5年前减少了25%。 ;（四） 海外任职的新选择 ; （3）需要发展一种国际取向。在欧洲和澳大利亚跨国公司里, 具有国际眼界通常被引证为派出人员能成功地在国外生活和工作关键因素。 （4）需要提供严格的跨文化的培训计划。尽管日本人就本性来说不容易很快同外国人打成一片，但是提供严格的培训计划已经成功地补偿了他们的岛国心态。 外派经理的高成本和对具有全球性思考和行为的雇员的需要导致跨国公司面临相互冲突的压力, 一些跨国公司的反应是使大多数外派人员的任期缩短, 同时减少长期外派人员的规模, 以利于更多的东道国经理；跨国公司的另外一种反应是创立独立的经理群体, 专门从事国际任职, 这些国际专门人才被称为国际骨干 (International cadre) 。 ;二、外派人员的甄选选拔 ;（1）技术与管理技能: 与总部之间的地理距离导致经理具有更大的决策自主权。只有具备优秀的技术、管理与领导才能的经理在这一职位才会有更大的成功的可能。 （2）动力 : 经理必须具有接受外派职位的动力,这种动力可能来自对公司国际使命的责任感、对任职国家文化的兴趣以及与招聘者职业生涯的发展阶段恰恰吻合。 （3）社交能力 :社交有助于雇员避免国际任职中的一个主要陷阱,即无法适应不同的文化。交际技能强的人员有能力适应陌生的或模糊无序的情况,他们对不同的文化标准、价值和信仰十分敏感。 （4）家庭状况: 有利于海外任职的家庭状况是外派人员成功的关键。需要考虑的一些关键因素包括: 配偶愿意到国外生活的程度、可能派遣的地区对配偶的职业生涯和子女教育的影响以及配偶的交际能力。 （5)语言能力 : 具备良好的语言技能的经理会更容易、更好地发挥其技术与管理技能,并在与当地同事、下属和顾客打交道的过程中获得更大的成功。; 当然，海外派遣的成功除了一些个人因素，还包括诸如东道国环境与母国环境的差异性、跨国公司对海外派遣的认识及支持程度等，如图所示： ;三、外派经理的培训开发;; 日本：超过一半的日本公司提供全面和严格的培训计划以使他们的派出人员对跨文化的遭遇有所准备。一个典型的计划将包括: (1) 语言培训。几乎所有被访问过的日本公司都支持强化语言的培训计划 , 跨度从三个月到一年。 (2) 现场体验。调查过的许多日本跨国公司曾经遴选他们工作班子的成员在外国办事处当一年的受训者。 (3) 外国的研究生计划。调查过的许多日本跨国公司每一年选派 10 名到 20 名工作班子成员去外国的商学院、法学院和工程学院学习。 (4) 公司内部培训计划。除语言训练外 , 派出人员还