采购成本分析与议价谈判技巧.pptx

采购成本分析与议价谈判技巧  ：沈伟 ; 彼得.德鲁克说“商业中获益于独立性的最大的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域——没有什么领域象该领域一样是如此地被人忽视。” 萨姆沃尔顿说“采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。 　 ;一、采购成本的战略性管理 二、成本管理的切入点和方法 三、价格分析 四、优势谈判;◆采购系统设计的指导思想;一、采购成本的战略性管理 ;一、采购成本的战略性管理（成本构成） ; ;一、采购成本的战略性管理 比价与供应商价格成本分析;采购总成本;二、成本管理的切入点及解决方法;二、成本管理的切入点及解决方法(采购对企业的杠杆作用);二、成本管理的切入点及解决方法（集中采购策略案例） ;二、成本管理的切入点及解决方法（集中采购策略案例）;二、成本管理的切入点及解决方法（联合采购策略案例）;二、成本管理的切入点及解决方法（第三方采购策略）;二、成本管理的切入点及解决方法（提高产品附加值）;◆采购中的成本影响因素分析;如何降低采购成本 ;;◆多家供应商成本、质量与交货定量评审与价格修正;◆咨询反馈（评分）;三、价格分析（多家供应商分析） ;1、询价技巧 （1）如何在询价中使采购人员从外行变内行 采购人员不可避免遇到从未采购过的项目 采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、人力限制） 采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识 科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内行 ;（2）如何发挥“客户”的特殊身份， 通过询价收集采购所需信息 ;2、比价要求;;谈判的步骤：;2.谈判中 （进退有度）;3.谈判后 （微笑着离开）;买方利益焦点;;技巧一：会说不如会听;对方说话确实毫无条理，让人没法听； 我们一时难以摆脱自己脑中的想法； 我们容易过多地打断对方； 我们太急于反驳对方的观点； 我们忽略了那些被认为无关或不重要的话； 我们不愿听那些太专业的详尽的材料； 我们容易走神； 我们末听完材料就急于下结论； 我们想记住每件事但却忘记了要点； 我们忽视了听非重要人员的陈述； 我们可以摒弃我们不喜欢的东西。;技巧二：以退为进 ;1．谈判者要善于把握谈判过程。 ;案例： 一位机器买卖商承包了—家大型机器生产厂家的所有机器设备，他想以较高的价格把这批设备分包给其他商人。 每一个来投标承包他的机器的商人都意外地在他的办公室发现一张手写的竞价单，而那上面正是他们各自的竞争对手所出的价格。投标者为了得到这批机器，都想出个高过那张竞价单上的价格。 一个又一个的投标者来到他的办公室，这位机器买卖商偶尔托辞离开几分钟，也就在这段时间里投标者们都无意地看到了那张其实是那位商人自己填写的竞价单。就这样，那位商人几乎不费什么力便轻松地获得了谈判的胜利。; 让卖方竞争者同处一室，使他们互相竞价； 如果你的卖主有限，你可以广散“英雄帖”，多多邀请他们参战，即使这些卖主中只有几个是合格的； 实在没有竞争者，你可以编出几个来写在你的文件上，并有机会让你真正的卖主见到它； 一项正在进行的新的设计方案有可能要削减你所要购买的此项货物的需求； 表现出你的老板因为谈判拖延而感到不高兴。 ;技巧四：让步的原则和技巧;案例： 美国汽车巨子亚科卡在接受濒临倒闭的克莱斯勒公司后，觉得第一步必须先压低工人工资。他首先降低了高级职员的工资的10％，自己也从年薪36万美元减为10万美元。随后他对工会领导人讲：“17元一小时的活有的是，20元一小时的活一件也没有。” 这种强制威吓且毫无策略的话语当然不会奏效，工会当即拒绝了他的要求。双方僵持了一年，始终没有进展。后来亚科卡心生一计，一天他突然对工会代表们说：“你们这种间断的罢工，使公司无法正常运转。我已跟劳工输出中心通过电话，如果明天上午8点你们还不开工的话，将会有一批人顶替你们的工作。”工会谈判代表一下愣了，他们本想通过再次谈判，从而在工薪问题上取得新的进展，因此他们也只在这方面做了资料和思想上的准备。没曾料到，亚科卡竟会来这么一招!被解聘，意味着他们将失业，这可不是闹着玩的。工会经过短暂的讨论之后，基本上完全接受了亚科卡的要求。 ; 1．出其不意，提出最后期限。语气坚定，不容通融。 ;案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的—·项发明获得丁专利。一天，公司经理派人把爱