第五章供应链合作伙伴关系的建立与评价.pptx

第五章供应链合作伙伴关系的建立与评价;案例 Sky Chefs公司;一、 供 应 网 络;供应网络运作间关系相互连结; ;与供应网络的中心直接接触的公司称第一供应商或第一顾客，中心层次外称第二供应商或第二顾客 中心公司与第一顾客和供应商交易，也直接与第二供应商和顾客交易 中心公司间可交易，也进行长期合作。 A公司转包工作给B公司，B公司能力增加或能完成A公司不能完成的工作，两公司之间可适当安排。;A公司可从不同的供应商购买完全相同的产品和服务 供应扩展的深度是所???公司必须制定供应网络的重要决策之一 中心公司网络涉及到几个平行关系，每个关系都有几个第一顾客和第一供应商，也可能有很多第二供应商和顾客。 平行关系里存在几个供应链。如C公司中标记的X构成它供应链之一。; 二、 供应网络合作关系;供 应 网 络 市 场 和 资 源; 几个紧 长期虚 密供应商 拟运作 纵向整合 伙伴关系 公司内 部联系 的类型 虚 拟 交 易 多个供应商 内部运作活动的特征 不做业务 做每件业务; 资源的角度; 市场的角度; 从资源角度看，企业是否采取内部运作，它由运作的相对重要与不重要来界定。外包相对不重要的活动，自己从事有战略意义重要的业务活动。 从市场角度看，交易市场关系中的业务随时间推移，可能会和许多不同的供应商建立短暂的关系，通常是和某个时间点最便宜的供应商建立关系。这种情况下，对任何一个供应商有很少甚至没有忠诚感。 如果通过与供应者的合作投资或建立信任维持长久的联系，只能与少数供应商建立关系。; ---通过资源范围和市场关系区分供应网络关系的类型 --- 一端是纵向整合运作，表明所有的事情在企业内做。供应来自组织内部，内部供应商和顾客没有贸易关系的信任障碍。 ---另一端，企业的所有活动都外包，这就是“虚拟企业”。 ; 关注几个重要活动而将其他事情外包，可以使企业获得运作的有效性和较好的效益。 随着外包活动数量与范围的增加，组织可能会寻求缺乏对供应商控制的补偿。通常通过与几个相关供应商建立长期的紧密关系来实现。 反过来，如果组织希望与供应商和顾客发展伙伴关系，就应着手缩减自己的伙伴范围。 显然，从纵向整合运作到依赖简单的市场机制运作，是供应网络关系的两个极端。 ; 纵 向 整 合 的 优 势 确保投入的商品和服务可靠的传递 减少成本 有助于改善产品和服务的质量 有助于理解供应网络的其他活动 ;1.安全可靠的传递 信息公开、共享；目标一致 选择企业内部生产的理由---外包供应的不稳定及不能长期满足需要 石油公司买油田的原因是为了确保长期的供应; 2. 减 少 成 本 减少中间环节；产品、工艺、物流等过程集成 自己做可能比供应商的价格便宜。 自己做的边际成本，比从供应商处购买产品和服务的价格便宜。（有的认为没有考虑间接成本） ;交易经济学; 3. 有助于改善产品和服务的质量 防止产品和服务知识传给竞争者，纵向整合可确保专家和技术优势的安全性。 不可或缺的专家优势来自于对技术过程的“密切组合”，该过程是产品和服务的关键因素。 控制：如在质量、数量方面；对内部更容易监督；减少机会主义；保护专有的、竞争性知识； 纵向整合保持了产品和服务质量的独有性。; 纵