以执行为基础的战略管理课件.pptx

以执行为基础的战略管理青岛啤酒股份有限公司2009年1月目 录青岛啤酒公司简介实施背景介绍体系的具体内容取得的成果及体会青啤公司使命、愿景使命：用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。愿景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司。2007整合阶段基本结束，开始进入整合和扩张并举阶段2002由“做大做强”并购扩张，转向“做强做大”系统整合1998制定“大名牌”战略，开始进行大规模并购扩张成立股份公司，在A股和H股上名为“国营青岛啤酒厂”1945进入国民党管理时期1916进入日本人管理时期1906德国慕尼黑博览会上获得金奖1903德国人在青岛建立日尔曼啤酒公司青岛股份公司青啤公司发展历程青啤公司工厂布局图50525149474846414512314154044161718394342201934212233353836233731263024255329283227青啤公司2008年世界排名目 录青岛啤酒公司简介实施背景介绍体系的具体内容取得的成果及体会并购扩张战略20世纪90年代初期，国外啤酒品牌争先恐后进入中国市场；同样看好啤酒市场的国内资本，也纷纷上马啤酒项目，全国一下子涌出了800多家啤酒厂。1998年5月底，“青岛啤酒大名牌战略研讨会” 召开，会议确定了“高起点发展、低成本扩张”战略。大规模并购导致的问题2001年左右青啤面临的主要战略问题盈利能力持续下降，财务风险十分突出；依赖收购兼并的快速扩张，整合成本不断提高；品牌品种数太多、视觉形象混乱，导致青岛品牌的辨识度下降；组织管理跨度加大，组织能力跟不上规模的扩张。指标199619971998199920002001销售净利率（%）4.636.685.753.662.431.95ROE（%）3.354.654.403.984.163.47资产负债率（%）33.6041.8940.9651.1061.0355.8每股净收益0.080.110.110.100.100.10流动比率1.671.251.250.700.640.51速动比率1.281.000.990.520.430.27盈利水平下降，财务风险突出品牌品种杂乱做大做强做强做大并购扩张内部整合从并购扩张到内部整合的战略转型2002年开始的战略转型主要举措：内涵式发展为主；变革组织结构，适应管理幅度增加的需要；实施EVA；提出基于价值链进行系统整合；市场整合、品牌整合… …外部环境变化加快随着外部环境的变化加快，新的机会和威胁不断涌现，如果固守传统的长期战略规划模式，那么企业将很难跟上环境的变化。目 录青岛啤酒公司简介实施背景介绍体系的具体内容取得的成果及体会体系总体框架竞争情报系统：持续提供战略决策信息制定战略：使命、目标、战略转化为平衡计分卡：描述和衡量战略测试和调整战略：战略学习，调整战略制定运营计划：实现战略与运营对接评价、改进：控制过程，实现目标实施：执行战略12 月董事会批准下一年预算 43610月制定年度预算1—2月基于平衡计分卡的战略执行年度评估11—12月调整营销公司、工厂战略图及平衡计分卡和绩效考核指标体系1251－4 月战略评估；战略研讨会 29 月战略规划质询会75 年9战略管理机制39—11月调整两大中心、职能部门战略图及平衡计分卡48月制定职能战略和业务战略63216 月中旬董事会批准新战略规划5月 战略规划滚动更新7月中旬新战略规划发布17月调整公司战略图及平衡计分卡制定战略——战略管理时钟战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到10％Fortune Magazine, 1998 72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难 Malcolm Baldrige CEO Survey, 2002 大多数案例—我们估计有70%—真正的问题不是战略 不好, 而是执行不到位“Prominent CEO Failure”, Fortune Magazine, 1999战略执行比战略制定更重要建立有效的战略管理系统是关键管理系统的基础是衡量系统，没有衡量就没有管理。而要想准确衡量战略，必须首先清楚地描述公司的战略。有效的沟通是战略执行的关键。只有能清晰地描述和衡量公司的战略，管理者才可能在战略制定、执行和评价的各个阶段进行高效的战略沟通。没法描述的事情就无法衡量，无法衡量的事情就无法管理。用平衡计分卡来衡量战略用战略中心型组织的方法来管理战略用战略图来描述战略提高战略执行力要解决的关键问题知不知？——员工是否知道公司的战略？想不想？——员工想不想执行公司战略？能不能？——员工是否有能力执行公司战略？内部环境——内部环境是否支撑战略执行？问题1：知不知？许多公司的战略是厚厚的一本战略规划报告，内容看似详尽，但很少有人能说清公司的战略目标究竟是什么，做哪些事情才能实现