上海XX集团人力资源管理现状分析报告.pptx

上海XX集团人力资源管理现状分析报告;目录;前言;项目背景;项目范围与重点;;报告内容概要;人力资源管理主要流程和现状分析;现状分析介绍;集团人力资源管理目前关键管理流程;上海XX集团主要人力资源流程诊断说明： 对于在麦肯锡咨询结论基础上，由上XX集团人力资源部所重新设计的HR主要流程图，我们已经进行了详细的分析研究，并且提出了具体的改善意见 在这里，我们运用了规范的流程方式，主要针对每个步骤进行诊断。根据上XX现有的流程图，我们找出了每一个步骤的输入、输出、和工作执行人。我们对流程分析的原则上是用以下的格式： 基于以上流程分析方式的运用，我们现将上XX集团的原流程图进行了格式的规范处理，简化了多步骤的表达，而将具体内容以“? “为开头注明于每页的下端。另外对于每一步骤的关注点则以“?”为开头注明。这些关注点代表了我们对这些流程的诊断意见 所有显示的流程图仅仅是对上XX集团原流程图的格式化处理，并非重新设计的结果，其内容与原流程图应该是完全一致的。我们项目所涉及到的关键流程是：人力资源规划、员工招聘、员工考核、高级职位遣任、员工培训以及员工职业发展;主要流程分析-人力资源总体规划流程;主要流程分析-员工招聘流程;主要流程分析-员工绩效考核流程;整体流程的关注点： HR4.5至HR4.9应该直接属于员工绩效考核流程的一部分，并不适合放在这个独立的流程中。在具体的流程重组的工作中这个流程会进一步改善。 ;注释/改进要点;注释/改进要点;注释/改进要点;人力资源部管理现状分析-流程;人力资源部管理现状分析-流程;人力资源部管理现状分析-流程;人力资源管理流程对比/最佳实践;人力资源部管理现状分析-信息技术;人力资源部管理现状分析-信息技术;人力资源部管理现状分析-信息技术;人力资源管理信息系统(HRIS)对比/最佳实践;人力资源部管理现状分析-组织结构;人力资源部管理现状分析-组织结构;人力资源部管理现状分析-组织结构;人力资源部管理现状分析-组织结构;人力资源组织结构对比/最佳实践;人力资源部管理现状分析-人员/文化;人力资源部管理现状分析-人员/文化;人力资源部管理???状分析-人员/文化;人力资源管理人员/文化对比/最佳实践;;人力资源部定位分析;关于上XX集团人力资源部潜在定位变化的建议是建立在我们工作小组与上XX集团人力资源部的访谈、讨论中所观察、发现的总结基础上： 一、与集团人力资源部总经理的访谈: 确认人力资源部是上XX集团拥有战略资源的三大流程之一 人力资源部的战略重点是按照集团的发展目标，从数量和质量上保证充足的人才资源 利用培训和员工发展系统，开发、培养集团发展所需要的技能以及高级管理人员 通过业绩合同管理，将业绩和薪酬结合，形成有效的激励机制，支持集团实现经营目标 突出对集团下属企业(业务群)在人事管理上的指导、监督作用 人力资源管理部自身专业人员适应新的管理模式的要求 通过人力资源信息系统推进成熟、先进的人事管理流程，及时准确地掌握HR动态信息，以便更好地支持集团人事决策 二、与人力资源部管理人员的讨论： 人力资源部的管理理念和战略 人力资源部目前的组织结构、职责、功能和管理范围 人力资源部门所对应的工作关系的三个方面：集团高层，集团其他职能部门，集团下属子公司(业务群) 主要管理流程及其影响 目前人事管理的具体操作方式和工作重点;人力资源管理价值链介绍;人力资源管理最佳实践内容;人力资源管理改进的趋势;上XX集团人力资源部当前组织结构;人力资源部工作定位建议;新的工作定位解决的问题;新的工作定位解决的问题;;;;需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考;需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考;需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考;需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考;需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考;人力资源管理需求报告;总体需求分析介绍 ;人力资源管理角色转变 从公司战略出发，制定支持公司战略的人力资源战略并建立战略管理体系 制定由继任规划、业绩管理和能力管理组成的人力资源管理战略 优化人力资源管理流程，确保满足各职能部门的需求 建立HR管理信息系统 建立全方位的交流机制，特别有助于与下属公司的交流 培训现有人力资源管理专业人员 完善人力资源管理流程 根据麦肯锡建议的人力资源管理流程制定具体的工作流程 对某些现有的流程需要重新设计，而且需要在不同层面上予以细化 针对流程中的每个步骤注明其输入、输出和负责人 定期对流程执行情况进行内部审计，早期改善发现的问题 流程的执行与人力资源信息系统相互吻合，确保信息数据对各方面工作的支持;完善绩效管理体系 建立集团绩效管理委员会 制定集团层面的战略目标和核心成功因素 各业务群/业务单元和集团部门制定具体的