东风汽车实现新世纪挑战下的突破性业务发展最终报告.pptx

最终报告-主报告;本项目的目标是帮助东风制订中长期整体发展战略;按原计划，我们进入了本项目的最后一周… 今天是我们的最终报告会议;这次报告会我们将总结、确定东风的总体发展战略并提出战略实施的初步建议;轿车;最终报告内容 ;总结：报告内容;总结：目标和措施;东风战略目标的设定;我们建议对东风现有的愿景描述进行修改以突出竞争能力和经济效益的提高;东风的战略目标首先应是在保证利润的前提下尽量扩大规模...;...并从经营上提高竞争力，以提高利润水平;在产品组合上应集中资源，大力培养明星产品，在竞争的细分市场里占有不少于20%的市场份额和不低于前3名的领导地位;关于提升国际竞争能力的对标企业，东风可以考虑将戴-克公司(DaimlerChrysler)作为赶超对象;要实现东风公司的新战略目标，首先必须进行观念的更新;;;;市场需求- 综合分析;竞争环境- 综合分析;东风竞争力-综合分析;根据前述综合分析，重卡和轿车市场是东风未来发展的重点，首先体现在市场增长快，市值高…;…并且从东风的竞争能力来看，东风在这两大市场上均属于前五大企业之一;轻卡、客车将作为次重市场，在资源允许的条件下也应着力提高竞争优势;而作为东风目前的主要的收入来源，中卡仍需力保目前的市场份额;微卡/微客产品集中在低端市场，并且产能过剩，建议东风侍机而动，暂时不进入这一市场;;根据对各个细分市场的分析，并进行总体考虑，项目组提出以下几个关键战略措施;根据各战略措施对东风创造的效益、实施的难易程度和紧迫性，我们对各个战略措施进行了优先排序;;同时还考虑了实施难易程度和紧迫性;战略措施5.;战略措施1：通過改善營銷系統、拓寬產品系列、降低价格/成本等手段提高神龍公司的競爭能力，增大其產能利用率;为实现神龙销售额和销售量的目标，必須改善和提高神龙的整体营运水平, 特别是营销改善;;;战略措施2：尽早开辟第二条轿车合资产品线，成为全系列生产商;综合考虑，日产在备选合作伙伴中最具吸引力;以东风公司现有的風神為起點建立的新产品线，到2005年将有能力獲取額外的9%的市場份額;战略措施3：拓宽重卡产品,建设潜在瓶颈的生产能力,实现国际合作特别是高档重型车的技术水平的提高,改善銷售和營銷系統的運營水平;拓展和提升现有业务;国际合作对于东风整体卡车业务水平的提高特别是进入高档重卡市场至关重要;;价格调整将不再作为促进销售的主要手段;战略措施5：通过提高营销积极开拓轻卡中低端市场并通过与外方合作进入高端轻卡市场;1)_通过增加营销点和提高每个营销效率增加销量;通过外方合作进入高端，以弥补在高档市场尚存在的品牌，生产和管理技术水平的问题，最终达到与庆铃, 江铃并驾齐驱;战略措施 6 - 整合山内资源，在十堰建立统一的东风客车公司并通过合资引进整车技术方式提升东风整车产品档次，扩大整车销售比例;可考虑整合的客车资源举例：销售服务网络;可考虑整合的客车资源举例二：研发力量;同时东风应加快整车产品的开发，实现从底盘生产为主向底盘和整车生产兼顾的业务模式转移;在实施前述六大战略措施时，东风必须考虑如何获得所需的资源;若实施全部六项措施，2005年将达到663亿的销售收入和69亿的息税前利润;到2005年轿车和重卡将成为东风的两大支柱产品;在产品组合上，轿车和重卡将同时成为明星产品;当然，由于销售额和利润受市场价格的影响，东风公司也应对销售额和利润可能达不到目标做好准备;此外，以轿车为例， 当人民币汇率下跌15%时，轿车的利润下降达25%，东风公司应当采取积极的措施防范汇率风险，确保战略目标的实现;通过实施这些战略措施，东风公司的营运现金产出将逐年增加;尽管国际合作可获得部分的现金，项目投资和最低的现金保有量要求仍使东风在2002年和2003年分别有约10亿和6亿的资金缺口，东风必须找到低成本融资的方案以获得所需的现金;战略实施的初步设想 ;东风战略实施的前提是组织和价值链的优化，加快市场化，以及加强国际合作;东风汽车公司;;当各业务集团形成相对独立的经营决策能力后，东风公司总部可以逐步弱化对具体业务的干预程度而向控股型的公司总部定位过渡;未来的新职名和责任应该充分反映与国际接轨的企业建制;过去几年东风已对人员结构进行了一系列的调整...;…...但是未来调整的力度要更大，不仅要减少人员更要改进人员的构成以提高劳动生产率和整体工作效率;2.优化价值链：针对目前价值链各个环节分散经营，多头生产，多渠道销售的情况，进行业务流程整合;进出口管理;内部竞争 市场形象混淆;;市场化可能的切入点包括研发，经营部门的向市场靠拢、零部件市场化、品牌战略以及销售体系的改进;建议研发和营销部门贴近市场，从市场信息，决策能力和人才资源上缩小与竞争对手差距;非核心零部件业务考虑市场化，考虑逐步从东风剥离;结论和建议;虽