人力资源管理战略整合与管理.ppt

人力资源管理研究——战略性人力资源管理系统的整合与管理;;问题与要点：; 案例a;;案例b：铁一院面临着的系统问题;问题的出路;本讲主要内容;第一节战略性人力资源管理系统设计的基础和依据;一、人力资源管理系统构建的两个基点： ——职位与人;（1）使命、愿景和战略的研究;组织结构与流程是企业目标系统与人力资源管理系统的载体;研发;事业部1;研发;;（2）组织模式选择—— 不同组织模式下的人力资源管理实践;（3）基于不同组织模式的部门划分;（4）组织的业务和管理流程;（5）职位在组织和流程中的位置;（5）职位在组织和流程中的位置;（6）职位与组织交换模型;（7）职位投入产出模型;从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入－过程－产出”系统。 投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源 过程：工作者完成的工作职责 产出：该工作（职位）所要达成的目标 总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织的需要。;（8）基于职位的人力资源管理系统;2、基于能力的人力资源管理系统 核心要点： 人性与人的需求 员工潜能与胜任能力模型 因人设岗与因岗设人 员工发展与组织发展 员工的能力建设 关键点： 人力资本理论 员工素质模型（胜任能力模型） 职业化的任职资格系统;（1）人力资本价值理论 ;（2）人性的基本假设;（2）人性的基本假设;根据超Y理论，在管理上往往主张： 设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。 先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排 合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。 各种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。;（2）人性的基本假设;（3）人的内在能力结构与特征 ;（4）基于???力的人力资源管理系统;第二节 战略性人力资源管理系统设计的切入点 ;1、战略性人力资源管理系统设计思考点;2、基于职位的人力资源管理系统;3、基于能力的人力资源管理系统;4、职位与能力相结合的人力资源管理系统;第三节战略性人力资源管理系统设计的主要内容;战略性人力资源管理运行系统;1、战略性人力资源管理运行系统的四大机制;（1）牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。 因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 企业的文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准 指标体系 培训开发体系 ;（2）激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。 因此激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 职业生涯管理与升迁异动制度 分权与授权系统;（3）约束监督机制 所谓约束监督机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。 因此约束监督机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 心理契约与软约束 信息监督与目标责任监控 高压线与员工基本行为规范 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系;（4）竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。 因此竞争淘汰机制主要依靠以下制度来实现： 竞聘上岗制度与末位淘汰制度 人才退出制度 （内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）;基于战略的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于指标的考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统 （以后各讲将详细介绍这六大运行系统）;2、六大运行系统与人力资源四大职能之间的关系 ;3、战略性人力资源管理运行系统的四大支柱;4、战略性人力资源管理运行系统的一个核心;5、战略性人力资源管理的最高境界;人力资源管理的最高境界是文化管理。