人力资源的发展阶段.pptx

战略人力资源管理;目 录;企业的发展阶段： 资本积累 市场竞争 知识经济 管 理：要素管理 品牌管理 知识管理 系统管理个性化 经 营：生产要素 产品经营 资本经营  水电 折旧 人员工资 销 售：坐销 推销 营销（类似9000质量体系） 技 术：自有自然 引进改进 创新联合创新 财 务：记帐 监控 管理（理财） 权力大 预算的制定、审计、考核;人 事： 管人 用人 开发人 资 金： 自由 控制 预算 级 别： 权力、服从 平等（相互制约） 互动 （下级只有一个上级） 流程： 无序 堆积（能者多干，收益不多） 分工合作 组织结构：上下级 （职）功能 扁平化;;创业管理者的素质和技能;管理者的角色;;;;时代背景下的人力资源管理;人力资源管理发展趋势分析;目 录;企业人力资源管理的基本流程;工业经济时代;人事管理－系统框架;人力资源管理－系统框架;人本管理－系统框架;;新的人力资源价值特性;;;四类人的管理原则;;目 录;;;目 录;绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略 绩效管理不是绩效考核，是的管理循环 平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美 战略地图、管理驾驶舱、等等新的战略和目标分析方法 建立以为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学 用鱼骨图来分析设计，从战略出发，层层分解 360度评估，多角度评估员工绩效表现 考核指标要做到，尽可能量化 强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制 绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责 绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展 、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的 ……;用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用 用了考核，但并没有牵引出??略所需要的行为表现 都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了 无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金 从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施 直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出 ……;是我们的企业没有明确的战略？ 是高层的指导参与不够？ 是我们的人力资源部不够专业？ 是我们的直线经理还不是合格的管理者？ 战略人力资源管理到底是什么 还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？ 还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐” 还是我们“无知”（由于知识上的傲慢造成的无知） ……;企业战略的根本动因：作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”的人的期望，以及技术 管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的 适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件 绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担 管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的 绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用 绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿;绩效是什么;;组织绩效与战略、组织架构密切相关;在组织内部门见建立了明确客户/市场概念，部门承担“独立、明确、完整”的外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标。客户部和制造部间是完全模拟的市场购买关系。 客户部：客户满意度、返修率、毛利润、销售额 制造部：产量、工期、客户部购买率、生产成本 由于部门直接承担了组织绩效指标，总部直接对部门下达指标并监控，减少了管理层次，总经理更多的是协助下属部门，调动分公司整体资源配合战略策略。 通过明确的组织绩效指标落实，大大减少了部门之间的无效（对客户而言）的协