业务流程设计与优化汉华.pptx

;TCL国际电工BPI培训 汉华管理咨询;内容;流程设计演练游戏;思考;两个关键词;流程是企业价值创造的机制;流程发展历史回顾;组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情;组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板;市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意;传统的仅仅关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求;触目惊心的研究结果;案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……;总结：流程的作用;企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制;内容;流程体系识别开始于整体地观察公司;应该将组织视为一个紧密关联的流程系统;流程的分类;流程的分类;流程体系的层次化;例：A公司的核心业务流程结构图(Level 0);例:A公司的产品开发流程(Level 1);例:A公司的产品发布阶段子流程(Level 2);内容;流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程;通过客户生命周期和业务生命周期来识别流程;流程范围界定（按里程碑的方式划分和连接子流程）;流程有多种界定范围方式;内容;流程结构化设计的三种流程图工具;逻辑流程图和物理流程图;可以用逻辑流程图描述高端的流程;高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程;内容;可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程）;识别流程中的客户接触点;流程图的活动框;流程图的活动与角色的匹配关系;同一时间发生的活动垂直排列;活动之间的逻辑关系;流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式;定义流程的时间轴;流程图流程管理符号;流程管理符号图例;流程管理符号图例;内容;业务流程建设按变革的程度可分为三个层次;业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入;BPI（业务流程优化）的步骤;内容;选择流程要考虑的原则;确定优化的目标;运用工具，收集相关信息;分两步走的目标确定程序;分两步走的目标确定程序;组建流程优化团队;内容;收集信息的步骤;对流程进行框架性的理解;流程主管图;流程主管/单元主管识别图（费用报销流程）;访谈流程主管;流程概况表;例：费用报销流程概况表;例：费用报销流程概况表（续）;访谈单元主管;内容;为什么要了解现状流程（As-Is Process);现状流程建模面???的准备工作;创建故事板;黄纸贴的革命－记录和整合头脑风暴的结果;面谈的基本规则;创建现状流程模型的面谈问题;综合面谈结果，建立现状流程模型;创建现状流程模型的难点;内容;评估是基于部分现状、部分未来;流程现状评估和分析的关键步骤;关键步骤之一：确认流程的目标，引导流程的初始评估 ;确定流程的关键绩效指标（KPI）;Approve customer credit application;引导流程的初始评估;流程初始评估的标准：顾客满意、周期;流程初始评估的标准：返工/缺陷 、成本;流程初始评估的要素：决策制定、人力资源利用 ;流程初始评估的要素：信息有效性、流程管理;流程初始评估将用以指出改进的优先级及方向;关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象;关键步骤之三：制订流程的初步决策;关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点;AdeltaT分析法（流程时间分析）;基于活动的成本分析（ABC法）;案例:市场老版本物料处理流程优化;案例背景;先来审视一下整个处理流程;问题;在这21个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？;这21个活动所占用的时间;四类活动所耗费时间的比较;操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例;再来审视一下变卖收益与处理成本的比较;通过审视最佳实践来获取灵感;搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析。;关键步骤之五：根据流程使能器进行评估;工作流设计分析案例：某公司研发立项评审流程;关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选）;关键步骤之七：集成评估结果;内容;设计未来流程的步骤;集成评估期的关键材料;应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素;应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素;应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素;应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素;应用挑战流程;评估和选择改进方案;内容;管理软件包（如ERP等）是为业务流程设计的集成的系统。;解决业务适应系统或系统适应业务的两难困境是获取高投资回报的关键。;集成软件包的实施 将影响一个公司的人员、业务流程和技术;如果管理软件包提供了重设计的范围,那么业务流程重设计的作用是什么?;在软件包实施环境下,重设计必须防止实施队伍简单地铺一条牛路;在实施前重设计和利用先进实践经验可以大大减少流程的复杂性;真正的回报来自业务变革而不是技术变革;标准软件包并不能解决与这种变革相关的人或流程问题，流程