个人平衡计分卡开发基础篇.pptx

绩效管理推广课程个人平衡计分卡开发——基础篇员工绩效推广项目组二〇一〇年八月主 要 内 容一、平衡计分卡基本理论二、集团组织战略绩效管理体系平衡计分卡经历了三个发展阶段：从优秀思想到伟大理念业绩衡量系统绩效管理系统战略管理能力在绩效管理的基础上，强化战略执行及其关键要素，以培育企业的战略管理核心竞争力是绩效考核的思路，但是走出了单一的财务指标发现从战略角度想出来的指标是很重要的与战略体系对接，形成绩效管理循环，开始关注绩效执行的过程Using the BalancedScorecard as a Strategic Management SystemPut the BalancedScorecard to WorkHaving Trouble with Your Strategy?Then Map ITMeasuring the Strategic Readiness of Intangible AssetsOSMHow to Implement a New Strategy Without Disrupting Your Organization200220042005200619921993199620002007平衡计分卡推动着组织之间建立起战略的网式关系平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程战略成果财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部运营内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作?”周转时间质量生产率学习和成长 (人员, IT, 文化, 管理实践)学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习知识财产驱动外部短期非财务驱动结果内部长期财务平衡的理念是我们兼顾战略执行的核心要素平衡计分卡确保了组织战略的层层传递公司总部平衡计分卡Top-down Design自上而下的规划SBU平衡计分卡横向协同部门平衡计分卡岗位/个人计分卡横向协同Bottom-up execution自下而上的执行横向协同X2358实现组织协同公司支持单元财务IT公司战略图公司战略图1公司规划流程职能战略更新董事会公司战略更新HR董事会战略图职能战略图业务单元 战略图公司职能战略图业务单位职能战略图4公司战略图财务6IT业务单元战略图整体业务规划流程客户业务单元 战略更新支持单位战略更新HR供应商/联盟支持单位的服务7支持单位= 协同检测点平衡计分卡成功的关键是运转起来沟通战略描述战略宁死我也不愿看到自己得红色CEOMKTGCFO领导团队SMOOPS聚集在一起，分享对战略的看法CIORDHRO检讨战略执行战略但是在我们集团内多数都开成了汇报会五项原则成为平衡计分卡实施成功的最佳实践1. 通过领导力推进变革2. 把战略转化为可操作的行动 1.1 高层领导的决心 1.2 清楚描述变革目的 1.3 领导团队参与 1.4 明晰愿景和战略 1.5 理解新的管理方法1.6 确定项目经理 2.1 开发战略图 2.2建立平衡计分卡 2.3 设立目标值 2.4 行动计划的确定 2.5 确定负责人SFO战略中心型组织最佳实践3. 围绕战略整合组织目标5. 使战略成为持续性流程 3.1 确定总部角色 3.2 公司与战略业务单位协同 3.3 战略业务单位与支持部门协同 3.4 战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5 与董事会协同5.1 建立BSC报告体系 5.2 组织战略回顾会议 5.3 整合战略和计划/预算 5.4 与战略 链接的HR和 IT 计划 5.5 与战略链接的管理流程 5.6 与战略链接的知识共享 5.7 建立战略管理办公室4. 使战略成为每个人的工作4.1 建立战略意识4.2 与个人目标链接4.3 与个人激励链接4.4 与能力发展链接主 要 内 容一、平衡计分卡基本理论二、集团组织战略绩效管理体系战略绩效的基本理念（1） 战略牵引，两个循环。 通过战略规划确保战略方向的正确；通过平衡计分卡实现从战略到绩效、从组织到个人的双循环；在双循环中必须体现战略目标自上而下的分解与传递和战略目标的全过程管理（2） 绩效承诺，价值管理。 鼓励员工勇于承诺，并强调组织绩效与个人绩效的一致性；价值管理从价值创造、价值衡量、价值共享三个方面实现，通过价值创造实现绩效承诺，客观公正透明的绩效考核实现价值衡量，通过价值共建实现价值共享战略绩效的基本理念（3）能力提升，自我驱动。 战略绩效管理过程也是员工和组织能