某咨询创业企业价值评价体系设计.pptx

企业价值评价体系设计;目 录;第一单元 如何思考企业价值评价体  系问题 ;一、人力资源管理的核心是 人力资源价值链的管理; 经营人才;人力资源管理的核心——价值链管理;二、新经济条件下考核 薪酬管理的困惑;人力资源管理的新三角——对考核薪酬管理提出新课题;知识型员工的特点与考核薪酬管理 人才价值与价格的背离 跨职能、跨团队的绩效评价问题 个人绩效和团队绩效 人才的个性化需求和服务 分层分类的考核薪酬系统 报酬水平与内在报酬差异的确定 价值创造与分享对薪酬体系产生的影响 报酬因素的确定及相互关系（绩效、职位、能力与素质） 考核薪酬的责任承担，如何衡量绩效管理的有效性;人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求;现代组织的新特点对考核薪酬的新要求;三、从战略及其发展要求的角度来思考企考核薪酬问题;基于战略的考核薪酬策略;不同企业发展阶段与考核薪酬策略;第二单元 企业价值评价系统设计;一、考核评价的理念与策略;理念与策略;4、考评分离，个体与实体考核评估模式。 5、考核是一个系统，是一个管理过程。 以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生高业绩的潜能特征） 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统（关键业绩评价） 以中期述职报告为核心的绩效改进系统（将业绩作为持续改善的过程） 以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环。（将绩效评价作为一种有效的管理工具） ;二、以素质模型为核心 的潜能评价系统;素质冰山模型：;素质的层级：;素质模型的作用：;素质内容：;影响能力;影响能力;不同职类人员的特征：;如何建立高绩效的员工素质与行为模型：;建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型;案例：A公司优秀开发人员素质模型;选择科学的潜能的评价工具;三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统;任职资格评价系统;任职资格评价系统;任职资格评价系统;任职资格评价系统;任职资格评价系统;任职资格评价系统;任职资格评价系体系;任职资格评价系体系;任职资格评价系体系;任??资格评价系体系;任职资格评价系体系;任职资格评价系体系;秘书任职资格标准：;秘书任职资格;秘书任职资格标准：;行为模块七：会务工作;会务工作( 续);四、战略导向的KPI指标体系;建立战略导向的企业KPI（ 关键业绩）指标体系的意义;战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别 ;综合记分卡的核心内容;综合记分卡 —— 财务指标;综合记分卡 —— 客户指标;综合记分卡 —— 内部经营过程指标;综合记分卡 —— 学习与成长指标;案例：B公司（综合平衡记分法方法）;发展思路： 新产品、新客户;案例：B公司（续）;案例：C公司：;KPI体系结构： KPI维度：要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。通常，我们可以用鱼骨图来说明一个子公司或部门的KPI维度。 案例：D公司总经理的KPI维度鱼骨图：;指标又称为考核方式。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，而指标或考核方式则是用来具体衡量是否达到了工作要求，是对KPI要素的进一步细化和操作化。 对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，挑选的原则是： ?有效性：该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求。 ?可量化性：尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平。 ?易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。 ;设定绩效考核目标的基本模式：;以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。 目标必须SMART。 —Specific 具体 —Measurable 可衡量 —Arrival 相关性 —Relative 相关的 —Time 时间性 ;;案例：D公司办事处主任KPI体系;案例：E公司;案例：E公司（续）;E公司销售员绩效考核评价表;案例：F公司;案例：F公司;五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系;中期述职报告;中期述职报告;中期述职报告;案例：G公司工作述职报告;案例：G公司（续）;案例：G公司（续）;案例：G公司（续）;案例：G公司（续）;案例：H公司工作述职报告;4、核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾睡主人部门业务策略、中心工