有效授权管理知识.pptx

有 效 授 权;日照一广告公司经理的苦恼。 ; 第一章 授权的涵义;一、什么是授权;韩非子——“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”，领导者要成为“上君”，就必须对下属进行合理地授权。 授权流程是首先要交给合适的人，然后给他一个计划，接着就是过程监控。 误区1：授权后不再过问。 授权是要将责任权利一块授权出去。 误区2：授责不授权。 误区3：授权的范围及时间进度未交待清楚。 授权是要用一个启发性的观点去引导员工，教授他做事的技能和方法。 误区4：是逆授权?? ;二、授权是什么;1、授权就是最大化地运用团队的力量;作为一个管理人员，必须记住两点： (1)并不是自己一个人面对部门的责任和任务，而是整个团队在面对； (2)下属并不是自己可以随意使用的工具，而是和自己一样有生命、有思想、有尊严的人。 只有给下属正确而充分的授权，才能使他们有归属感和对团队目标的认同感，有主人翁的感觉，从而激励他们的创新精神和拼搏精神。;2、授权只是授予权力;3、授权是因人而异、量能而行;4、授权是一种充分的信任;三、授权不是什么;1、授权不是放权;2、授权不是盲目主张下属的独立性;3、授权的方式不能是随意的;四、合理授权的重要性;1、合理的授权：实现领导目标的需要;2、合理的授权：满足下级的自我归属感;3、合理的授权：提高领导效率的需要;卡尔松说：太好了，说下去。因为他本来估计要花5倍多的代价。 大约4个半月后，那人请卡尔松看他的成绩。当然这时北欧公司已经实现了他的目标。但这还不是他请卡尔松来的惟一原因，更重要的是他还省下了160万美元经费中的50万美元。 卡尔松事后说：“如果我先是对他说：好，现在交培你一件任务，我要你使我们套司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万蔓元，你要这么这么做。，鲒果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展．不过赢目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且仍要100万美元经费。’可是这一次这种拖拖拉拉的事却不首发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。” 可见，合理授权的重要程度有多大。授权是人才战略的重要组成部分。;4、合理授权——培养人才的最佳途径;但是真正的强者是不会如此轻易地被打败的。英特尔经过紧急磋商之后，董事会命令维达斯继续开发研究。维达斯立即提拔几位资历较浅的技术人员，让他们全权接受开发微处理器任务。开发小组临危受命却不负重望，很快就完成了第一项任务--8085的设计。英特尔在1976年将它推出，与z80在市场上短兵相接。虽然z80早期对英特尔造成一定的杀伤，但竞争使这两家成为市场标准，其他公司都沦为二流角色，英特尔把坏事办成了好事。 更大的变革还在后头。英特尔吸收了费根事件的教训，彻底地改变了公司内部的机制，要求每个管理人员必须学会授权和培养下属的管理能力和研发技能，不能自己揽权。这种机制不求个人一枝独秀，而是造就和熏陶了一大批管理人才和技术人才，形成了一个坚固的团体堡垒，公司内部建立了非常规范和严格的授权机制和权力分配机制。公司中任何个人或小组另谋他就，都不会对公司造成致命伤．从而在根本上保证了英特尔人才和产品研发上的稳定性。这是英特尔在高科技企业竞争中傲视群雄的真正秘密。;授权就是让员工有自主权，获得尊重、肯定和相当程度上的成就感，这样公司才有机会留住优秀人才。 授权并不是让你授权之后什么都不去管，你必须创造一种平等竞争的机制，并让这种机制作为对授权对象的激励和监督。 授权并非一蹴而就，不能说一句这件事交给你就以为完成了授权。授权一事需要授权者与被授权者双方密切合作，彼此态度诚恳，相互沟通了解。;案例：三星集团的创始人李秉哲是一位精通授权管理的大师，他推行“责任经营制”和“因才适用”、“疑人勿用”的原则。他尊重下属，并创造条件使他们充分发挥才能。只要他看准的人才．就大胆提拔使用，并且努力扶持并予以充分的信任，使他们信心十足地发挥自己的潜力。三星集团的现任总裁、李秉哲的儿子李健熙也同样继承了父亲的管理思想，将授权管理进行到底。他在1994年10月，把大小事一把抓的总裁秘书室的规模大幅度缩小，分成了电子、机械、化学、保险四个集团，分别设立集团长，将权力下放由集团长和总裁秘书室主任等七人组成的集团经营委员会，负责最高层的决策。李健熙的充分授权，并不代表他权力的衰退。这七个人都是跟随他多年的最亲近的领导人员，一直在李健熙的授权下工作，因此，他们对李健熙的想法知之甚详，即使李健熙不在，他们也能够做出与李意见相差无几的决定。而能做到这样，正是李健熙长久以来时他们进行的有意识培养的结果。;5、合理授权——提升公司绩效的有效途径;那么错的是谁呢?难道是你吗?你比员工更加努力地工作着，几乎到了废寝忘食