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阿里巴巴:人力资本合伙人制度
除了组织的变革外,在互联网时代还有一个重大的变化就是利益分享机制的变化,从人力资源走向人力资本。未来可能是知识雇佣资本,一个人少量控股甚至不控股,他就可以实现对这个企业的有效控制,这称之为人力资本合伙人制度。
所以海尔提出超值分享,华为要实行获取分享制,总之企业的利益分享机制正在发生变化。
阿里巴巴大家都知道,阿里巴巴从股权上来讲应该是个日本企业。阿里巴巴的股权结构大家可以看到,日本软银集团孙正义占34.4%的股份,雅虎占22.5%,马云只占到了8.9%,蔡崇信占3.6%,陆兆禧等高管占1%,其它社会资本包括员工持股占30.6%。雅虎的股份也可能属于孙正义的,因此孙正义才是真正阿里巴巴的大股东。所以如果从股权来讲,阿里巴巴应该算是个日本企业,但马云和他的创业合伙人实际掌控着企业的日常经营决策。
阿里巴巴为什么要在美国上市?就是因为美国承认人力资本合伙人制。人力资本合伙人制最大的特点是同股不同权,就是大股东并没有企业的日常经营决策权,资本方不参与经营企业管理,企业的经营权、管理权还是由职业经理人、由企业创始人来行使。这就是为什么马云只占8.9%的股份,但他可以有效控制这个企业。
阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面,一方面是马云自己培养的合伙人,还有一方面是空降的技术人才。就财富来讲,马云虽然只有8.9%的股份,但市值130多亿美元。有人说阿里巴巴上市后,杭州一下子多了成百上千位千万级、亿万级富翁。所以大家可以看到,在互联网时代不一定要控股,只要你通过知识、能力,通过人力资源的付出,把企业做大、把企业价值做大,同样可以获得极大的财富和价值。
所以我认为未来将进入人力资本价值管理时代,它有三个特点:
第一,人力资源成为企业价值创造主导要素;
第二,人力资源不仅要获得工资待遇,还要参与企业的利益分享;
第三,人力资本不仅要参与企业利益分享,而且要参与企业的经营管理。
三大趋势:基于客户价值的商业模式创新、大组织做小、知识雇佣资本
从以上几个案例来看,总的来讲,在互联网时代,企业在战略上、组织变革和人力资源管理上表现出几个发展趋势:
第一,企业是基于客户价值进行商业模式创新,通过商业模式创新走进客户、走进消费者,依此来提升未来的战略发展空间。同时,企业围绕客户进行跨界经营,借助互联网寻求战略性成长。企业不再单一靠研发一个产品出来去渗透市场、扩大市场,而是围绕客户进行资源和价值整合,构建价值网,从而实现突破性成长。
第二,从组织上的角度来讲,大组织做小、划小经营核算单位,管理去中心化,激发活力,从中央集权变成小作战单位。这是一个发展趋势。不管是海尔的自主经营体,还是华为的“班长的战争”,都是在把大企业做小,激发经营活力,提高各个经营体的自主经营能力。相应地,组织管理出现去中心化,从中央集权变成小单位,以激发组织活力。把企业的价值创造活力作为组织变革的目标,这就导致组织越来越扁平化、管理层级越来越少,组织变得更简约。同时,该集中的集中,实现总部平台化、集约化,以此提高总部对市场一线的支持服务能力,这是未来组织变革的趋势。
第三,从人力资源管理角度来讲会出现几个特点:
1.员工和客户的界限模糊化,员工是客户,客户是员工。客户会成为你的品牌推广者、产品服务设计者、生产参与者,员工也是你的客户,要用服务客户的思维管理员工。
2.用会计核算体系去核算组织中每个人所创造的价值,进行人力资源价值管理。与组织划小经营单位相对应,价值创造的核算也会落实到每个人,对每个人的价值创造进行价值管理。所以我认为人力资源价值管理时代将到来,即真正通过一种机制设计、制度设计去提升每个人的价值创造能力。目标就是让每个人成为价值创造者、让每个人有价值地工作。这是两个核心目标。互联网时代企业人力资源管理的核心就是通过价值管理激发活力、激发价值创造能力。
3.建立人力资本合伙人制度和全面认可激励制度。人力资本合伙人制度就是强调人力资本要优先投资、人力资本参与利益分享、人力资本要参与企业的经营决策。对普通员工,现在提出要进行全面认可激励,就是员工只要是为企业做出贡献、符合企业价值的所有行为,企业都给予认可、给予评价,给予激励。让评价无时不在,让评价不处不在,使得评价体系变得透明,使价值分配有客观依据。
4.激发所有员工的创新创业精神。海尔的自主经营体和员工创客化就是一种尝试,员工的一个点子、一个创意、一项能力,在企业的扶持下,它就可能会变成一个产品,再从产品变成一个公司,企业内部就激发了创新创业的活力,企业也就有了永不枯竭的持续创新动力源泉。
人力
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