某控股集团薪酬设计.pptx

三鼎控股集团 薪酬、绩效方案设计;目录;;建立体现岗位价值与工作业绩的宽幅薪酬体系，增强薪酬的公平性与激励性;建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系;;对三鼎控股的岗位以如下13个大项指标（内含58个小项指标）进行综合评价;评价结果将三鼎控股现有岗位分为如下十级;;;此次进行三鼎控股管理体系薪酬改革的主要目标之一;此次进行三鼎控股管理体系薪酬改革的主要目标之二;华彩在设计三鼎控股的薪酬管理体系时主要遵循以下六大原则，以保证方案的切实可行;薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分;;对三鼎控股的薪酬管理组织机构 ，华彩做了较为明确的界定;;根据三鼎控股的实际情况，我们重新优化了三鼎控股的薪资架构;企业高层管理人员薪资模式设计应引导其以企业长期利益为奋斗目标;对三鼎控股总监以上人员及子公司总经理，采用年薪制的形式进行薪水支付;年薪的兑现办法;;对三鼎控股中层及以下员工，华彩根据岗位评价的结果建议采用宽幅的职能等级工资制（续）;针对三鼎控股的薪资定位与现实状况，华彩设计几套薪资方案;将推荐方案与三鼎原来的曲线进行回归趋势对比;最终确定三鼎控股的薪资水平;三鼎控股中层及以下的所有岗位根据其相对价值划分为7级63等;。。。续（1）;。。。续（2）;。。。续（3）;对起薪、止薪及考核周期的规定;对三鼎控股急需的特殊人才，建议实行协议工资制;为加大对关键岗位员工和优秀员工激励的力度，华彩建议设立总裁特别奖;对一般福利，三鼎控股将参照以下规定执行;对社会统筹等，三鼎控股将参照以下规定执行：;三鼎控股员工的薪资发放按如下程序进行;薪资调整的相关规定如下;。。。续（1）;。。。续（2）;;绩效考核体系设计应当从实现战略目标出发，以提升绩效为目的;绩效考核的用途;;华彩在设计三鼎控股的绩效管理体系时主要遵循以下七大原则，以保证方案的切实可行;;科学的绩效管理体系设计思路是从企业目标和战略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与企业整体发展战略联系起来;在对三鼎控股的绩效考核中??引入了战略管理里行之有效的绩效考评工具——平衡计分卡;平衡计分卡由一系列KPI（关键业绩指标）组成;结合三鼎控股的实际情况，为便于实施操作，以KPI为主要工具的绩效考核需要逐级推行，而不是一步到位，指标的设计也不宜复杂，因此，我们对平衡计分卡进行了简化，使其更加适应三鼎控股绩效管理的现实需要;集团公司;; 高层经营责任合同：三鼎控股总监以上人员及子公司总经理每年与三鼎控股董事会签定目标经营责任合同，年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定，并与年薪挂钩，具体考核办法见《三鼎控股高管层绩效管理制度》 ;三鼎控股总监及以上人员和各子公司总经理的考核体系由经营业绩及能力态度两类组成 ，采用平衡计分卡的方式进行全面考核;考核方式与周期 ;考核结果的计算 ;各职能部门的绩效考核采取KPI的方法进行季度考核;三鼎控股职能部门负责人的考核体系由部门绩效及能力态度两大类组成 ;考核方式与周期 ;考核结果的计算 ;三鼎控股员工实行月度考核，在考核项目上需注意以下几个方面的因素：;员工月度绩效考核的实施步骤如下：;员工考核结果的计算 ;为拉开考评等级，考评结果强制划分为卓越、优秀、称职、需改进和不称职五个考评等级，强制分布原则如下;各职能部门负责人季度考核等级与该负责人负责的职能部门季度考核等级对应关系如下 ;若职能部门参与绩效考核的普通员工人数超过15个（包括15个），则该职能部门员工考核等级分布比例如下 ;若职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于15个但不少于10人（不包括15人，包括10人），则该职能部门员工考核等级人数分布如下 ;若职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于10人（不包括10人），则该职能部门员工考核等级人数分布如下 ;人力资源部对考核等级所具体对应的分数界定如下 ;需注意的是，对于在企业内部兼任数个职位或在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下 ;绩效考核中的常见问题及对策;对考核人的培训是绩效考核有效实施的重要保证 ;在考核中，如果员工对于考核结果产生严重不满，可以采取二次申诉终审制;三鼎控股的绩效考核体系也会随着企业的发展及时进行修订和完善;在绩效考核结果的应用上，首先它将作为员工工资调整的依据;其次，它也可作为员工岗位调整的依据，以便于企业将合适的人放到合适的位置，以求人尽其才，才尽其用;另外，绩效考核结果还可应用于员工的培训;Thank You !;谢 谢;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。10月-2010月-20Saturday, October 24, 2020