目标管理学习笔记.doc

目标管理与绩效查核（  1） 1 其实好多的书籍误导了我们，奔驰车很好， 但在山间小路上， 不如拖拉机好用。好多 人力资源经理和总监一到公司去做查核的时候， 都喜欢用先进的、 流行的工具往来做， 公司 的发展还没有达到那个阶段， 职工素质还没有达到那么高！ 平衡计分卡的发明人卡普兰教授 就说过这样一句话： 世界 500 强有 60%的公司在用平衡计分卡去查核， 可是 40%的公司都是 用错的，都违背了平衡计分卡的初衷。 也就是说， 人力资源部存在的问题是 不结合公司的发展阶段， 没有结合职工的素质， 选 择相匹配的工具来进行查核 ，所以这是人力资源部致使的问题，选择的工具过分追求豪华、 流行及所谓的完美。 2 绩效查核的哲学思考， 绩效查核这个工具的设计，是鉴于两个字：人性。人性中间 有善的成分，也有恶的成分，所谓善的成分是我们的人之初， 性本善。 那人性中间也有恶的 成分，恶的成分就是在一个人在没有监察、没有控制的情况下，他会暴露他的人性的弱点。 查核工具的设计就是鉴于人性来设计的。 公司的绩效查核不可能包治百病，它是一个发展中的问题，不查核是不行的，查核不是万能的。 一个公司要想成立，有效的绩效查核体系，应该具备以下管理的假定，这个管理的假定是鉴于我们的哲学思考出来的： 假定一： 公司存在明确的价值取向和目标。 你必须有明确的价值取向， 你知道你应该要 什么，我们最终追求的是什么。 假定二：职工的职责是明确的，不明确没办法查核。 假定三：管理者存在客观评论部下的工作绩效的动机。 假定四：公司愿意支付一定的查核成本。查核肯定要有成本的，任何的管理是要成本， 职工的成长是需要代价的。 假定五：公司现有的薪酬水平或许职业时机关于被查核者来说是有吸引力的。 绩效的多因性，绩效的多维性，绩效的动向性 因素的特点是：动向 可变， 适用 影响绩效因素 绩效 派生的含义 绩效因素 详细表现 应用环境 个人品性 积极性、价值观、主动性 个人有益能力 爱动脑筋、人际关系 帮助达成需要结果 行为过程 按规则制度办事 促使达成同样结 或对结果优劣有影响 管理体制 激励、相助 果的变化因素中， 本 工作环境 让工作者心情舒畅 因素的变化所投入 作用的因素 的成本小于其他因 时间 工作效率、准时达成 素变化所投入的成 标准 达到点位 本时，本因素即首先 方向 策略、路线、规划 代表绩效 指令 定目标、工作方法 计划 时间表、举措、检察点 工作场所 5S 8 彼得· 德鲁克发了然目标管理， 这是管理学中间一个划时代的变革。 其实所有的管理 的基础都离不开目标管理， 只是后来的管理者在目标管理的基础上把它升华而已。 目标管理 的发明也是鉴于人性的。 目标管理是以目标为导向，以人为中心， 以成果为标准， 它把组织 和个人的绩效挂钩起来 此外目标管理要查核。人们不会做你希望做的事，人们只会做你检查的事 10 在管理学里有一个公式，叫 M=V ×E， M 是职工对目标的努力程度， V 是目标的效 价， E 是目标的难度系数 目标管理就是在于调整职工和公司的利益的分派问题，让职工把公司的目标转变成 职工的目标。华为有一句话：我们鼓励人人做雷锋，可是绝不让雷锋吃亏。 奉献者应当得到 合理的回报，绝不让投机者获利，偷懒者应该受到应有的惩罚。 设定目标的步骤 第一步，正确理解公司的目标。 第二步，拟订切合 Smart 原则的目标。 Smart 原则就是明确的、详细的、能够达成的、 量化的、有时间限制的目标。 第三步，查验目标是否和组织和上司的一致。 第四步，列出可能碰到的问题，找出相应解决的办法。 第五步，列出实现目标所需要的技术和知识。 第六步，列出为目标所必须的合作对象和外部的资源。 第七步，确定达成的日期。 也就是说我们在详细的、进行目标管理的时候， 我们首先要 剖析组织的目标， 然后把组织的目标分解成部门的目标， 然后把部门的目标分解成个人的目 标。 成功实施目标管理的必须条件 业绩追踪是目标管理成功的重点； 绩效查核是目标管理的必要环 节；能力评论是公司人力资源战略的重点（  能力评论是人力资源管理的重点， 我们不要光看他有没有达成目标， 我们要看这个人适合不适合这个工作， 我们有没有把他放 到合适的位置上， 在这个基础上我们再去管理目标， 才能把公司的目标管理上升到一个新的 高度。 走开了对人力资源的管理去管理目标， 那就叫秋后算账。 把关注人的成长与发展去关 注目标管理，才能促成公司和职工的共同成长、共同进步。） 14 我认为 KPI 就是支撑公司业绩的一些因素。 绩效有三点，第一点是结果，第二点是 品质，第三点是行为 。我认为 KPI 是支撑结果的因素，如果从这三点来讲，第一个结果不是 KPI，只有品质和行为才是  KP。 好多的公司在