妇幼保健机构职能科室绩效评价体系的研究答辩.ppt

（1）缺乏完整的绩效评价体系。全面的绩效评价体系是由确定指标、制订指标权重和考核办法、实施考核、进行评价和反馈等环节构成，并且注重评价过程中的沟通。各个环节紧密联系、环环相扣，形成持续整体的工作链，才能真正把绩效评价体系落到实处，才能将医院的发展战略贯彻始终。但就目前来看，实践中对这方面重视不够。 （2）绩效评价与妇幼保健机构总体战略目标脱节。妇幼保健机构的一切行为和活动，都应以战略为出发点和归宿，绩效评价体系也是如此。我国不少妇幼保健机构绩效评价体系却与战略相分离，没有把战略目标及规划转化成各层级员工行动的动力，绩效目标与计划不能有效地支撑总体战略，无法整体上促进战略目标的实现。 （3）社会功能定位与医改要求不协调。有关经济指标的考核占了较大的比重，而围绕患者、医疗质量、发展创新、资源利用等方面的指标却不够。甚至部分妇幼保健机构以科室的收入支出作为发放奖金的主要依据，并把奖金核算与绩效考核等同起来，这是目前存在的比较突出的误区。 （4）研究内容、方向较为单一。目前研究的内容主要集中在绩效考核和考评环节的理论方面，还未能系统和深入地分析绩效评价的标准、方法和运作模式，对于在新医疗卫生体制下的妇幼保健机构绩效评价体系的研究更是非常少见。 （5）绩效辅导不到位。在传统的绩效评价体系中，妇幼保健机构重视的只是考核，而忽视了绩效辅导，这样不利于员工工作业绩的改善。如果员工能够独自履行职责，那么机构就应该放手让他们自己管理，而不应该只重监督，从而加重员工的抵触情绪。 （1）管理岗位评价困难。职能科室的工作范围、内容具有多样性，不同职能科室所从事工作的性质不同，造成不同职能科室之间的绩效难以比较。 （2）职能科室的工作与直接经济效益的产生相关性不大。作为管理和支持部门，职能部门的工作一般相对远离直接经济效益，其工作成果虽然可以间接地影响机构的效益，但是与机构具体的利润产生没有直接的关联，这种工作职能决定了很难采用具体的财务指标对其评估。 （3）绩效考核指标选择困难。管理人员的绩效考核不同于医技人员的考核，因为管理人员的工作效果表现具有间接性、模糊性、潜在性，所以在绩效考核指标的选取方面来看，职能科室绩效考核指标中定性指标多，定量指标少。显而易见，定性指标考核受人为影响因素较大，其中不确定因素和不可控因素较多，考核结果无法正确评价管理人员的真实绩效，也不能涵盖每个科室的特色内容和体现各个部门真正的工作业绩。 （4）绩效考核标准制定困难。其实，医院职能科室绩效考核中的定性指标考核标准也无法精确地衡量和考核，例如，很多医院对定性指标的考核采用主观描述法，经常使用满意度调查，考核标准分为非常满意、满意、基本满意、不满意。坦率地说，考评者也不好把握这其中的“度”，只能凭感觉，不可避免地存在随意性；同时由于管理风险的存在，容易影响考评者的客观性，这种考核结果往往争议性大，难以令职能科室信服，容易使考核流于形式。 * 目的： （1）探索建立以战略管理为中心的绩效评价体系。借鉴企业的管理方法，在国家宏观政策指导下，建立以战略目标为核心的妇幼保健机构职能科室绩效评价体系，将绩效指标分层考核，突出重点。 （2）在构建绩效评价体系的过程中，通过有效的沟通和交流，提高信息的利用效率，密切各部门间、领导和员工的关系，增强凝聚力和组织活力，进一步强化社会功能和职能科室人员的社会责任感。 意义： 1. 战略方面：将机构的战略目标通过层层分解，落实到个人，从而将员工工作活动与组织目标联系起来。员工绩效的达成，也就是机构目标的达成。 2. 管理方面：为机构在薪酬管理、岗位晋升、员工培养等多项管理决策中提供必要信息和依据。 3. 发展方面：通过绩效评价，提高员工的工作业绩及能力素质，真正实现人力资本的增值，为机构的持续发展奠定基础。 4. 通过进一步优化，使之具有推广应用价值，促进我国整个妇幼保健机构的发展，从而促进我国妇幼保健事业的发展和壮大。 * * * 目标管理法（Management by Objectives，MBO） “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中提出，将目标分解为一个个小目标。在工作计划实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准，然后再定期检查和考核工作目标的完成情况。该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通五个步骤。 平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿两人共同开发的。这种方法医院管理制度从四个维度：财务、客户、流程和学习/成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。 * * 本研究共遴选了15位与妇幼保健、医院管理相关的专家学者，工作年限