华为领导力项目推广动员与培训GMDP打印版.pptx

华为ILD 关键领导人才发展项目华为与IBM联合项目团队2009年4月议程项目背景与综述人才要求人才管理与人才转身3.1 人员管理与人才转身3.2 继任管理与人才转身3.3 销服总体推广计划总结1. 项目背景与综述华为领导力项目概述什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？ 试点对推广的启发和推广所需要的变革领导力推广组织试点过程的体会和发现，遇到的问题与对策推广计划检验设计的工具、方法为华为带来的价值质量保障计划安排关键领导人才发展项目包括三个阶段，目前进入推广启动阶段设计（一期）试点（二期）推广（三期） 07年12月 08年7月 09年1月子项目一整体诊断--总体蓝图与路径子项目二销服CGMKAM项目深入聚焦夯实诊断基础取得快速成功GM Program用育留选深化*固化应用学习基于一期的设计成果，二期项目重点落实四项关键任务，为华为在关键领导人才发展的三个基础工作上探索了经验华为关键领导人才发展的实践探索与经验积累二期试点项目CGM / KAM 社区中东北非试点模块 1人员管理机制与人才转身行动学习（PBC/MFP）行动学习---BLM/ G.R.O.W/ CVeM1一系列加速转身的发展手段CMDP优化Workplace模块 2继任管理机制（IDP/SP/AAD）年度任命决策IDP激励保留工具继任计划2一套系统运行的人才管理机制模块 3印尼/业软试点MFP-经理人反馈战略转身行动学习（BLM）一支华为的专业团队3模块 4CMDP优化华为专业团队能力建设项目背景与综述华为领导力项目概述什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？ 领导力战略执行市场洞察氛围文化市场结果战略意图业务设计正式组织 关键任务差距人才创新焦点 业绩差距机会差距价值观在自身风雨长路中，IBM深刻地认识到组织领导力是贯穿战略与执行的关键所有IBM的领导都必须意识到自己是信号的创造者--自己创造的信号会被复制。因此领导者必须以身垂范，示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。 从管理业务群到管理企业从管理业务到管理业务群从管理部门到管理业务从管理他人到管理经理和部门从管理自己到管理他人在共性的领导力模型之外，整个组织各个层级的领导团队充分正确地发挥他们这个层级所应该发挥的领导作用，肩负起他们必须承担的领导责任要拥有贯穿战略到执行的组织领导力，还需要组织中每个层级的领导者都清楚地知道组织对他们所在层级的期望和他们应该扮演的角色拥有承担起这些责任所必需的关键核心能力被激励持续展现组织期望的领导行为并真正扮演好各自的角色要产生这样的领导力最有效的方式是协助好领导发展领导，由此打造组织领导力的关键首先是打造一支高质量的高层领导团队。项目背景与综述华为领导力项目概述什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？ CGM、KAM的角色、能力和经验要求，成为华为澄清对GM类领导人才期望的参考，同时也已开始在PBC、SP、IDP、AAD的试点中发挥指导和牵引作用CGM角色要求KAM角色要求CGMKAM能力要求CGMKAM经验要求CAREER GROWTH反观我们自身领导力发展的经历，不难发现任何杰出的个体领导能力都是通过日常领导行为的改变得以发展，而领导行为的改变是一个需要长期关注的持续的过程领先企业对领导人才发展的经验每个领导者的能力提升和领导行为改变都是天天在做的，高度个性化的过程越高层的领导者，自我认知的不断提升越是其发展的起点，最能够有效评价并反馈每个人领导力的是其身边的工作团队和经理越高层领导者越需要广域的领导能力，关键经验的历练和积累是其发展最有效的方法，也是验证其能力的有效手段自我认知新的目标反馈反思自我认知学习行动Group ManagerBusiness ManagerFunctional Manager未来CGM/KAMManage ManagersManage othersManage oneself对于华为目前大多数的CGM/KAM及后备梯队而言，需要进行三方面的关键“转身”关键领导能力的发展一个更高、更广、更深的战略制定和推动者到更宽广、更长远地思考战略到与公司及他人有效的战略协同到全面考虑从战略到执行的要素从相对局部短期地理解战略从关注本职能单元的战略从笼统考虑战略一个更有效的人才与团队的领导者从管理组织从”个人英雄” 从遵从华为文化到培育组织到”培养英雄”到肩负传承华为文化的责任一个对客户更有价值的合作伙伴从站在C