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岗位分析
;
一、企业战略与人力资本增值
二、组织设计
三、岗位设计;一、企业战略与人力资本增值
问题:人力资本与财务资本的本质区别?;;从平衡记分卡看人力资本的价值
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4、企业发展的因果关系、关键驱动因素;一、企业战略与人力资本增值;一、企业战略与人力资本增值;???、企业战略与人力资本增值;一、企业战略与人力资本增值;一、企业战略与人力资本增值;一、企业战略与人力资本增值;一、企业战略与人力资本增值;
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问题:影响组织设计的主要因素;案例:Hw公司的主要业务流程;案例:HW公司的组织结构;案例:业务流程如何影响组织设计
传统电脑企业的核心业务流程;
问题:企业人力资源管理的核心流程?;典型的组织结构之一:职能型;举例:一般家电制造企业的组织结构;典型的组织结构之二:事业部型;举例:家电企业的事业部结构;典型的组织结构之三:混合型;举例:中兴通讯的组织结构;例:人力资源部的发展阶段:低级阶段;二、组织设计;二、组织设计;二、组织设计;二、组织设计;组织结构设计的二大误区
扁平化的误区
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一、企业战略与人力资本增殖
二、组织设计
三、岗位设计;三、岗位设计;岗位分析与描述的内容:;岗位分析的基本方法;举例:岗位分析方法1;举例:岗位分析方法2;举例:岗位分析方法2;在人力资源管理系统中,岗位分析和岗位评估是最基础的工作,提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实,其他各项工作才有依据。;岗位分析的三个基本原则
1、针对“岗位”,而非针对“人”
2、着重那些[应该]做的工作,而非[目前正在]做的
3、分析岗位的职责,而非岗位的任务明细;岗位分析的基本程序; 收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职条件等。收集的资料应该能够回答下列问题:;
;岗位分析——岗位目的;范例二:某公司招聘工程师岗位的目的:
根据公司的人力资源规划和用人计划,建立和维护公司人才引进渠道,
并具体组织和实施招聘工作,及时的为各部门招聘到合适的人才,有
效控制招聘成本。 ;工作分析-岗位关系 ;工作分析——主要应负职责;岗位职责描述的注意事项
总的来说代表了岗位的主要产出
每一说明描述了单独的、不同的最终结果
不是广义的,含糊的说明
每一个说明都是没有时限的,如果岗位没有改变,职责不会改变;岗位职责描述的句式规范;举例:岗位职责描述内容;;应付责任的主要衡量指标
主要衡量指标
1、“岗位的产出”衡量,任职者在岗位上如何有效的体现绩效
2、可以是定量的,也可以是定性的
3、使用名词
4、着重于最主要的绩效标准;三、岗位设计;三、岗位设计;举例:公共关系副总裁的任职条件
学历条件
在某些领域被认同的本科学历或同等专业资格。大众传媒专业最佳。
专业经历
至少10-12年中型企业公司公共关系方面的工作经验,有上市公司的经验最佳。其中应有5年 以上的中级管理层及管理责任方面的工作经验。
素质
很强的人际关系处理能力
良好的沟通技巧;定编——岗位结构分析
通过重要性和难度区分工作 根据工作的特征来安排人员;定编——常用定编方法
根据工作性质的差异,提升可选择的四种定编方法:
1、中值标杆法:利用岗位分析结果,根据工作总量和中值劳动生产率进行人员配置,属于自下而上的方法,工作量较大但普遍适用
2、人员结构比例控制法:根据行业特点和核心能力发展的需要,控制企业中各类人员的比例,特别适用于行政管理类、辅助支撑人员
3、包干控制法:以部门费用总额进行包干,特别适用于市场营销、广告等经营一线部门
4、劳动生产率等额控制法:适用于生产、清洁工、保安等工作量稳定、易测算的操作类岗位
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