如愿以偿_100执行的领导艺术（PPT128页).pptx

;关注的问题;;模块一;上司对下属的期望;下 属;什么决定了员工的执行力;执行的漏斗;针对漏斗一：明确的指令 针对漏斗二：甄选、配置与培训 针对漏斗三：ABC分析法 针对漏斗四：反馈 针对漏斗五：正向强化 针对漏斗六：管理交易;针对漏斗一：明确的指令;针对漏斗一：明确的指令;甄选合适的人员 配置合适的岗位 培训;模块二;ABC分析法;ABC分析法;前因、后果对行为的影响;对前因的滥用;前因有那些;后果;启示;模块三; ;;; 用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。;强化物要恰当，是其想要的 强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施 反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现; ;事先必须确有不利的刺激存在 通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的联结关系;情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该 行为的轻视或否定，使其自然消退 情况二：对原来用正强化建立起来的，认为 是好的行为，由于疏忽或情况改变， 不再给予正强化，使其出现的可能 性下降，最终完全消失;例：对员工积极行为不认 可、不鼓励，本身就　　是不表态的表态 例：原来订的奖励制度不　　再兑现; 用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。;对四种强化方式的分析;员工做的好时;员工做的不好时;糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的; 如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为;如果对于不好的行为“视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵容）;如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复出现;Ⅳ.对于好的行为视而不见;你是否只奖励最多工作的人。85%的人胜利无望会退出。 你对下属有哪些酬赏的方法。 PMP;正强化 负强化 不能消退（视而不见） 不能惩罚;不能消退（视而不见） 惩罚 取消（减少）因此给他带来的好处（负强化） 决不奖励（不正强化）;对坏行为正强化 对坏行为负强化 消退（不惩罚）;Ⅰ.做了好事却受惩罚 Ⅱ.做了好事无人理睬 Ⅲ.做了坏事也没事 Ⅳ.无功受禄;案例分析：;到现场 由接受者和评判 一致性考虑 多样化考虑 长期、短期结合 4：1，正强化次数是惩罚的4倍 了解需求 仔细观察建立一个正强化的清单 教会他人利用正强化;认识错误 相依性错误 延迟错误 频率错误;认识错误;相依性错误;延迟错误;频率错误;案例：月度最佳员工;模块四;管理中的交易分析;货币性报酬（工资、奖金、提成等等） 福利（非货币性报酬） 就业的安全性 内部、外部的尊重、体面的 职业发展机会 …………;第一层面交易分析：公司与员工;职责所规定的 上司所要求的 力所能及的 做人应该做的;第一层面交易分析：公司与员工;第一层面交易分析：公司与员工;员工与公司交易分析;劳动 职责履行 达成绩效 完成工作任务;公司支付什么已经得到明确的规定 公司支付受国家法律法规约束 员工向公司出售的是抽象物（劳动）、合同中并没有明确;工作时间（已确定） 职责多少（变动） 工作量（变动） 完成多少工作任务（变动） 达成绩效（变动）;公司支付价格大部分已经确定，有明确的量 员工向公司支付多少“劳动”，除工作时间外，交易量并不确定，很可能成为糊涂帐或争议点;公司支付价格大部分已确定 员工向公司支付的“劳动”，是否是公司在这个交易中所需要的并不确定，很可能成为糊涂帐或争议点;清晰，即员工本人;劳动是一种“经历产品”，即该产品的性能（品质、数量）不能购买时一次性确认，而是在全部使用过程中确认的。这就意味着公司在这笔交易中划算不划算，很大程度将由使用者决定，而不是购买者。;公司是一个法人实体，公司与员工交易时代表的不是个人，而是法人。具体交易是由公司的交易代表——老板或其代理人进行的，代理人很清楚（其实是使用者）要什么吗？能很划算地交易吗？;员工与公司交易分析——问题;员工与公司交易分析——启示;第二层面交易：上司与下属;第二层面交易：上司与下属;第二层面交易：上司与下属;上司与下属的交易中，需要解决两方面问题：;模块五;在交易中，什么因素使交易方支付等值或更多;; 显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执行（尽职尽责，没有任何借口、自动自发）改进的途径如下：;途径一：让下属知道支付的不够;;第二层面交易：上司与下属;优秀企业是如何高要价的;第二层面交易：上司与下属;职位管理;经理们应当与下属共同完成职