常用的绩效管理工具.pptx

第五章 常用的绩效管理工具;教学目的与要求;教学重点;第一节 目标管理（MBO）;目标的重要性P115;目标的重要性;目标的重要性;德鲁克《管理实践》1954 P116 ;德鲁克的七个重点领域;目标范例;1.1 目标的确定;目标的树型分析;战术目标体系;——由管理者与每位员工一起确定特定的、可检测的目标并定期检查这些目标完成情况的一种考核方法。 或是围绕确定目标和实现目标而开展的一系列的管理活动。 ;1.1 目标管理特点P117;1.2 绩效目标的分类（1）;结果目标 增加市场占有率 相应的行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作;1.2 绩效目标分解（1）;（1）分解企业整体目标为阶段性目标； （2）将分解以后目标分摊到所有部门； （3）将分解到部门的目标分解到岗位； （4）针对岗位检查目标的落实情况； 优点：在企业和部门之间建立起关联，从而检查职能部门目标和企业目标之间的联系(牵引)。;1.2 目标制定符合的要求;1.4 目标管理理论基础;⑵. 人性假设理论 人性假设理论包括X理论和Y理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈1957年在美国的《管理评论》上发表《企业的人性方面》一文提出的。 ;目标的认同管理P119;基本原则： 凡是双方未认同目标不能成为绩效目标 应有量化或质化的标准，且双方理解一致 应明确完成的利得（好处），不完成的后果，确立评估标准和考评时间 双方在 “目标责任承诺书” 上签字;2 目标管理实施系统;对上级目标的理解 自身对企业目标的了解;2.1 目标准备;公司战略目标;2.3 目标实施;2.4 目标评价;2.5 目标反馈;;3 与经济责任制的区别;MBO的优点和不足P123 ;目标达不成的6个原因; 一分钟经理;一分钟经理“游戏图”;一分钟目标;做一次 “一分钟经理” 赞扬 批评;一分钟赞美;一分钟赞美：找出他做对的事情;一分钟批评;世界500强的绩效管理;第二节 360°管理;美国普渡资源管理公司的绩效评估;美国普渡资源管理公司的绩效评估;1. 360°管理定义 ;;1. 360? 管理举例 (2);1、传统的单一管理难以适应高效率的要求； 2、团队或多部门(岗位)的合作需要多维的管理； 3、矩阵式管理的增多、流程式管理的流行； 4、体现的是目标和任务导向，而不是职务导向； 5、管理的复杂性需要更多的人参与和分担； 6、企业需要采用参与式管理和对员工更多的授权； 7、企业需要储备人才。 ;1、更多的人具备了进行360度管理所需的基本知识和技能； 2、360度管理并不要求人人都精通； 3、角色互换使得更多的人对管理别人以及接受别人的管理有了更多的理解和配合； 4、现代社会发达的科技，使得实行360度管理具备了技术条件。;2.1 360°管理方法实施;2.1 360? 管理评估程序 ;2.1 360? 管理评估会议程序;2.2 360度评价评价方法;1=完全不符合 2=比较不符合 3=一般 4=比较符合 5=完全符合 N=不适合被评价者/未观察;2008年4月;　在管理上级的过程中，沟通是最重要的。 ;被管理者的合作将使管理最有效、最顺畅 ;1、晕轮误差（光环效应、月晕效应） 2、定势误差（刻板印象，隐含人格，推理错误） 3、宽松/严格误差（慈悲倾向、宽大倾向、严厉倾向） 4、中心化误差（趋中倾向） 5、近期误差（最近倾向） 6、马太效应误差 7、评价者个人偏见;1、确定恰当的考评标准 2、选择正确的考评方法 3、选择适当的考评时间 4、对考评者进行相关的培训 ;1. 标准变动：因不同的期望，评估者采用不同的标准。 纠正：使用一致、公平、公开的标准 2. 宽严不一：评估中过松、过严、趋中 纠正：清楚说明该评估的绩效层面；培训；使用多人参与评估；使用比较法；统一标准；强制比例法和对比法。 3. 评分者偏见：性别、年龄、宗教、政治、种族。 纠正：太高或太低的评分必须加以书面解释和用文件证明；实施交叉评估或参考同事评估 ;4. 月晕效应（以偏概全）：不正确的推论导致员工在所有的绩效项目上的评分都差不多。 纠正：分别地对不同的绩效层面评分；培训；增加评估次数或作不定期的评估 5. 抽样的失误：观察的机会不足或不均匀；近因效应 纠正：用小组评分法；使用称职评分者；考核者必须时时、不断地观察和记录 6. 对人不对事：只评人格、不注重工作行为、过程或成果。 纠正：使用新的评估表和新的方法，如目标管理、重要事件法;? 评价者误区培训： ——通过培训，告诉评价者在评价过程中可能会产生的评价误差都有哪些，目的在于防止这些误差的发生。 ? 绩效维度培训： ——通过培训，让评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，