外部环境分析培训课件.pptx

战略管理课件第三章 外部环境分析西南政法大学管理学院韩炜外部环境分析第三章产业结构分析第四章战略群、竞争对手分析第五章 超强竞争战略意图战略愿景内部环境分析战略输入第六章资源与能力第七章价值链与商业模式战略实施战略制定第二章战略管理过程第八章 基本竞争战略第九章竞合战略第十章战略创新第十四章战略与组织第十五章从战略到行动第十三章多角化与协同第十一章纵向一体化与资源外取第十二章 公司战略第十六章国际经营与战略联盟第十七章战略创业：新事业的选择战略输出竞争优势超额收益反馈开篇案例——可乐大战市场对抗1950年，百事可乐雇佣了可口可乐公司的前任营销经理，并且发布了战斗口号，即“打败可口可乐”。1960年代，百事可乐发起了“百事新一代”活动，目标锁定青年消费者。70年代中期，由于在德克萨斯州的无商标品尝测试中大获全胜，百事可乐发起了名为“百事挑战”的全美攻势。开篇案例——可乐大战市场对抗可口可乐当然不会坐以待毙，它通过降价和富有进攻性的广告予以还击。1981年，在罗伯特?戈伊苏埃塔成为可口可乐公司的CEO后，将广告投资力度增加一倍以上，采用廉价的甜味剂，卖掉非碳酸饮料业务，并且开发现有品牌下的新口味与健怡产品。可口可乐也曾犯过一个非常严重的战术性错误：试图修改已有百年历史的老配方。开篇案例——可乐大战装瓶运作少数企业通过购买临近市场的特许经营权，建设能够服务于多个市场的大型装瓶厂来重组本地化运营。随着这些装瓶企业的规模不断扩张，其对抗可口可乐和百事可乐的实力也在提升。虽然装瓶运营所产生的收益不足浓缩原浆生产收益的一半，但可口可乐和百事可乐都进入了装瓶产业。开篇案例——可乐大战新时代从历史上来看，软饮料产业已与非碳酸型非酒精饮料产业形成明显的区隔。但是，瓶装水和瓶装茶饮料的巨大成功将可口可乐和百事可乐吸引到这个非碳酸型非酒精饮料产业中来，这使得软饮料与非碳酸型非酒精饮料的传统产业边界变得模糊。因此软饮料产业中的企业一边在现有细分市场上推出新产品，一边也在创造全新的细分市场。本讲主要内容一、一般外部环境的构成与分析方法二、 PEST分析与产业环境分析的基本框架三、潜在进入者与进入障碍分析四、识别替代威胁五、买方与卖方的争价力六、影响产业内部竞争的因素一、外部环境的构成与分析方法企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。企业的外部环境构成Components of the General EnvironmentEconomicDemographicSocioculturalIndustry EnvironmentCompetitiveEnvironmentPolitical/LegalGlobalTechnological环境的不确定性与可知性对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。 不确定≠不可知H.Courtney等人在《不确定性之下的战略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。四个层次的不确定性第一层次：未来足够明确残留的不确定性不会影响到战略的正确性，180计划第二层次：多种未来例如，等离子电视、液晶电视的技术发展走势第三层次：在一定范围内的未来例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？“不要做与战略关系不大的预测”第四层次：地地道道的不确定性多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。脚本法的简单介绍1950年代，由Kahn学者提出情境描述（Scenario Writing）的观念。而史丹福研究（Standford Research Institute；SRI）自1970年代开始从事未来学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统。壳牌（Shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国家组织（OPEC）未来的可能动向，并为壳牌（Shell）石油模拟了各种危机的因应对策，以避免了石油危机所带给该企业的重大冲击。 情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，在1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预测分析法，而在1981年，其使用率由22%骤升至50%。脚本法的基本步骤 （1）确认决策焦点（decision focus）：意即确定所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必须做出的一组选择。 （2）确定关键决策因素（key decision factor，KDF