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第四章 市场组合战略、细分与目标市场;;制定营销战略的重要性;制定营销战略的重要性
利用市场营销机会
避免环境威胁
;案例1:可口可乐改配方带来灾难; 但可口可乐大部分的忠实消费者并不同意他的话,新配方可口可乐推出后,可口可乐的销量随即一落千丈。该公司在三个月之后,不得不向消费者屈服,重新推出旧配方可乐。新配方可乐很快便消失了,可口可乐后来虽然重振雄风,但新可乐的失败,仍然令很多可口可乐的员工印象深刻。;案例2:停刊股价表,《商业日报》遭《华尔街日报》击败; 《华尔街日报》销量便从那时候起飞,部分动力来自公众对股市的兴趣日浓,现在它的发行量达175万份。
而《商业日报》呢?只有1.7万份。;案例3:美国西南航空公司的 竞争战略分析;一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场;3、明确定义业务范围
公司对市场进行细分,明确该公司的细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
;二、公司明白比竞争对手强的方面在于;三、与竞争对手一样的方面在于;四、比竞争对手弱的方面在于:;1、不通过旅行社代销,而代之以直销的方式。将给旅行社的钱直接让利给消费者。
; 2、不确定座位,客户上去可以随便坐。
公司由于实行塑料登记牌(只有A、B、C的批次)和先到先挑选座位的方式,因此上飞机的时间非常快,减少了用户等待的时间(也是为了减少用户的门到门的旅行时间),而对公司来说,付给机场的着陆费同样也减少了。
;3、没有头等舱
原来的737飞机有三排头等舱,每排4个座位,共12个座位,现在去掉头等舱,变成了4排,每排6个座位,共24个座位,可以多卖出12张机票。
; 4、不提供行李转机服务
乘客若想续乘的话,公司不提供行李转机服务,乘客必须自提行李,这也节省公司在这方面的开支。这对消费者来说是个缺点,但这缺点意味着便宜。
;5、不提供餐饮服务
737乘务员通常是4到5个人,而西南航空公司仅2个人,大大节约了成本。
从2个人的工资来看:
4.4万(航空业的平均水平)×2=8.8万 (工资)
但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训等工资外成本,并按照西方同类企业的平均水平,员工的实际人均成本是员工工资的5倍,因而可以节省 8.8万×5=44万;不提供便餐服务,还可以省去一笔昂贵加热设施(热饭等)的费用,将加热设施位置进行改造,又可以增加6个座位,多卖6张票。
另外,没有了餐饮服务,飞机到达后,打扫卫生就简单了,又可节省15分钟,使得机组可以在短短的25分钟完成换乘,别人的航线一天飞6趟,该公司因而可以飞8趟,效益非常可观。
;五、不可复制的公司战略; 由于西南航空公司成功地实施公司战略,成了连续20年年年赢利的航空公司。目前,公司在全美十佳公司中排名第六,其他著名的航空公司都榜上无名。
; 西南航空公司每年都会接到1000封左右的投诉信,投诉该公司没有提供其他公司的一些较好的服务。该公司带着总裁签名的回信是这样说的:“感谢你搭乘本公司的航班,但是我们没有计划提供你所需要的服务。若你需要这些服务,请你搭乘其他航空公司的航班,若你不需要这些服务,请你再次搭乘本公司的航班。”写得有情有理,实现了公司的“有所为,有所不为”的战略。西南航空公司“有所为,有所不为”的根本目的在于为特定的消费群体服务,让这些消费群体满意。;案例4:可口可乐公司在二战时的战略;可口可乐公司的行动;因为运费太高,可口可乐公司开始在前线开厂。随着盟军的节节胜利,可口可乐的装瓶厂很快开遍欧洲大陆和世界各地。并随着美国战后各地驻军在很多国家开始普及。
可口可乐转危为安,不但实现了战前无法实现的海外扩张,而且很快成为世界第一大软饮料品牌。
;营销战略三出路; 营销战略的制定过程;;认识和界定企业的使命;企业的宗旨或使命;美国的著名服务公司Service Master:“一切为了上帝的荣誉,帮助人发展,追求优异,在盈利中成长”。
强生公司:“为了摇篮”。
诺基亚:“科技以人为本”。;企业使命三要素;(1)生存目的的定位;松下公司的生存目的:作为工业组织的一个成员,努力改善和提高人们的社会生活水平,要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足
埃克森公司的使命强调“提供能源”
哥伦比亚电影公司:“提供娱乐活动”
;(2)经营哲学定位;(3)企业形象定位;确定企业目标 ——具体化、数量化;制定业务组合计划;业务组合计划; 波士顿咨询公司法; 波士顿咨询公司法;;波士顿咨询公司法
纵坐标:市场增长率
横坐标:相对市场占有率
圆圈: 一个圆圈代表一个战略业务单位
圆圈的大小:该战略业务单位销售额占总销售额的比例
圆圈的位置
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