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6大技能做好部门经理;;大 纲;第一讲 如何实现双赢的绩效管理;3、绩效管理发展的演进;;5、为什么企业绩效管理推行不成功;外部环境
内部条件; 7、考核内容通常分为三类;8、企业通常考核类别的权重; 9、举例:行为等级量化法员工【积极性】的考评;10、可量化指标的 ;11、 绩效考核表;12、设计、提取指标的六大方法;13、平衡计分卡的指标;指标
分类;方法二: 战略目标的分解;方法三:从岗位职责中提取;方法四:利用客户流程关系图分析; 方法五:标杆基准法; 方法六:驱动战略的设计法
从职能驱动
从流程驱动;14、指标属性的五个方面;15、案例:司机考评指标表;分别以下面三个方面说明:
考核类别的权重:
考核项目的权重:
各部门考核结果的加权:
方法1:领导加权 方法2:困难系数、努力系数、强度系数;17、如何做到考核结果排序的科学与公平;18、关于目标设定的三种方式; 关于绩效面谈的技巧 ;19、考核的类型和周期;20、绩效面谈常见的八大问题;21、绩效面谈的基本要求;22、绩效面谈的准备工作; 23、绩效面谈的目标;苛严误差;25、自我中心效应;26、优先和近期效应;第二讲 如何分析与解决问题;1、什么是问题;2、问题的层级 ;3、区分【现象】与【问题】;4、思考的空间;领导人的思维比较;5、思考问题的盲点;6、思维问题;7、束缚我们思维的三个方面;8、分析解决问题的思维工具;9、举例:-分析法;10、分析法案例; 11、-分析法的使用注意事项;12、分析问题的方法工具二:金字塔分析法;;14、分析问题的方法工具三:鱼骨图分析法;15、特性要因图的运用;16、分析问题的方法工具四:奖惩因子分析法;17、奖惩分析法案例—移动通信;18、奖惩因子分析法;19、思考题:分析问题的四种方式研讨;1)头脑风暴法演进(一)名义群体法
2)头脑风暴法演进(二)逆向思维法
3)头脑风暴法演进(三)循环思维法;21、评估对策的方法;22、【人】的问题的四种发生类型;23、案例分析《想辞职的邓勇》;24、人的问题分析与处理方法;25、如何将工作计划和对策落实;第三讲 授权的6大步??与控制的5大手段;1、授权的意义;2、授权的5项原则 ;3、授权的类型; 4、没授权的原因与对策;5、何种工作可授权;6、授权的层次;7、授权的步骤;8、反授权与应对措施;1.工作中如何避免部属反授权?
2.工作中什么情况下可以越级授权?
3.工作中如何养成授权的习惯?;10、控制的意义;11、思考题;12、控制的方法;13、5种控制的运用时机研习; 14、控制的工具;15、控制的三个时机分析;16、思考题;第四讲 高效沟通的策略;1、沟通过程模式;2、沟通的四个基本事项; 3、上下级之间的贯彻力度; 4、如何跟领导汇报工作;5、沟通策略的分析运用; 6、教导概念的说话特征;7、思考概念的说话特征;8、求知概念的说话特征;9、案例:;10、对话分析;11、对话; 12、思考题:该怎么跟上司说;13、心理分析参考答案;14、视频里的对话,用分析;15、练习与角色扮演; 16、心理分析;第五讲 激励好部属的12大技巧;1、激励原理;
1、责任系统(员工要知道他们需要干什么)
2、业绩数据系统(好的行为是什么)
3、反馈系统(他们干得怎么样)
4、认可系统(他们能从好的业绩中得到什么);1.员工可以很容易地直接激励,他就去工作了?
2.给下属增加工作量下属就会认为工作有挑战性?
3.个别老员工根本就无法激励?
4.金钱最能激励人的工作积极性?
5.向下属公开公司的业绩,可以使他们受到激励?
6.让下属参与公司的决策,可以激励下属?
7.通常物资激励优于精神激励,公开激励优于私下
激励?
8.竞争可以激励人心?;; 理论在管理上的运用;5、双因素理论;6、期望理论;7、公平理论;8、强化理论;归因方式对情感反应的影响;10、激励体系;11、激励形式——精神激励;12、赞美与责备并用法; 13、六种错误的激励方式;目标结合原则
物质激励与精神激励相结合原则
外激和内激相结合原则
正激励与负激励相结合原则
按需激励原则
民主公正原则;第六讲 培育部属的10大策略与辅导员工的8大技巧;1、培育部属的重要性;1、新员工培育
入职之后参观公司、车间、岗位,了解员工就业意向
分配岗位之前做个工作意向调研,城市来的和农村来的员工就业意向不同
新老员工分开住,不要混在一起住
给每一个新员工发一本【新员工入职指引】或者【员工手册】
每周安排一些本部门、班组的优秀员工去慰问新员工
衣食住行培训
企业文化、
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