动态战略下的持续竞争优势概述.pptx

;第六讲 基于动态战略条件下的持续竞争优势（SCA）;问：竞争优势是什么？;确认竞争优势的性质;5.现实性和潜在性 5.25寸盘巨大的现实利益诱导下可对3.25寸盘的潜在性有过警觉 6.短暂性和长久性 “美国航空”率先推出“SABRE计算机预订票”业务取得了很大的市场绩效，但是，竞争对手学习很快。 7.相对性和绝对性 IBM在大型机方面业绩突出，相对而言，个人机不突出，今天... 8.同质性和异质性 同质性：用同样的料和方法炒出同样的菜，味道差别不大！ 异质性：用不同的料和特殊方法炒出同样的菜，味道更好！ 9.偶然性和必然性 德隆第一轮的发财具有偶然性，第二论的发财则具有必然性;竞争优势为什么不能持续？;5.基础不牢 专利解密、换人、原材料供应商变更和更替、退税政策取消。 6.内部管理不良 领导人任人唯亲、吃喝玩乐，效率低下，创新不足。产权问题？ 7.抵御和反击威胁无力 对竞争对手的策略无动于衷，固步自封，或忽视替代威胁。 8.缺乏洞察力和直觉 对变革反应迟钝，缺乏远见，企业惯性特征明显，不愿意主动打破惯例。组织僵化，无法适应环境变革，没有思考未来。 创业难，守业更难，持续长久费思量;任何企业都无法忽视生命曲线图;长期保持领先对任何一个企业都是一个挑战 100家最大跨国公司多年来的业绩变化(1912年-1995年) 1912年 被收购 仍生存下去 1995年仍是 100强 破产或被 但不再是前 前100强的 收归国有 100强 企业;持续成长中可能发生的六种不良运营层面： (1) 第一种：第一层面的业务业绩欠佳，面临衰亡。没有新业务来挽回败局，三个层面无一健全。这是最糟糕的情况。;(2) 第二种：第一层面的核心业务业绩欠佳，或受到竞争者威胁，直接面临死亡时，经理们都把目光投向第二层面及第三层面，因而分散了公司的财务能力及管理能力，但第二、三层面是需要大量资金支持的，而第一层面的获利能力又很差，因而不能支持第二、三层面的发展而失败。 —— 爱多;(3) 第三种：公司把眼光仅局限在当前的核心业务上，但当第一层面的业务已??成熟，而又没有新的第二、三层面的业务来取代它时，则该公司不久就会被淘汰出局，危机就在身边。 希捷;(4) 第四种：有的公司吹嘘它有大有前途的第二、三层面的项目，但公司却没有获得利润的第一层面业务，这在新公司中最为常见，公司的经营要在几年以后才能见到利润或建立市场价值。 许多一般性的网络公司;(5) 第五种：当公司拥有强大的第一层面业务，也有第三层面具有令人鼓舞的项目，但是没有人把这些待上的项目变成公司的实际业务，因为公司没有第二层面的业务。这些公司往往被第三层面备选项目大有前途所哄骗，产生虚假的安全感，有时甚至自欺欺人， 于是市场期望值会升高， 随着市场期望值和公司真 正价值之间差距的扩大， 公司价值会严重贬值。 潭木匠拍电视剧涉足娱乐业教训深刻;(6) 第六种：公司在第一层面有较好的收入，在第二层面也有很有希望的业务，这为公司今后几年的发展打下了很好的基础，但如果公司在第三层面不能提出新的待开发的项目，则第二层面的业务也会枯竭，企业在增长几年之后就陷入停滞。 TCL王牌彩电 — GSM手机、电话 — CDMA手机 以上六点凸现了SCA的重要性;持续竞争优势（SCA）又是什么？; 现在 未来 企业竞争优势的持续图;对竞争优势能否持续进行自检——持续竞争优势分析检核表;一、竞争优势的持续构建——提高用户可察觉收益 三种一般竞争战略的持续：成本领先、差异化、集中 特别是以下六种差别策略的持续实施： 价格、品牌、工艺设计、质量、速度、模仿隔离 行动中客户价值变化的持续把握：运用企业用户价值图分析方法，找出企业认知（创造的价值）与用户认知（可察觉收益）之间的差异，采取各种改进措施。; （一）组织结构应随企业的增长而演变;组织成长中的结构会发生两个方向的扩张;钱德勒：结构与战略匹配;（二） 通过“组织重构”和“流程重组”构建灵活的活动机制;流程重组或流程再造(Reengineering)：工序管理、工序革新或工序重新设计。 其内容是对工作、岗位和生产过程的重新设计和重新构造。 其目的在于降低成本、提高产品质量、服务水平和加快生产速度。 其更多地是为了雇员和用户利益而非股东的利益。;二、竞争优势的持续创造 （一）先动