如何成功实施6SIGMA把理念变成现实的策略与步骤(.pptx

把理念变成现实的策略与步骤;内容目录;什么是六西格玛?;6 SIGMA对企业的多重价值;6 SIGMA对企业的多重价值(续);6?成功案例－摩托罗拉;6?管理法永远地改变了通用电器公司。所有人（从6?管理法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境地高层领导）都是6?管理法－公司现在的运作方法的忠实信徒。 －杰克?韦尔奇;在开始实施6?管理法后2－3年内……;在开始实施6?精益运营的1年内…… 6 SIGMA精益运营项目的实施成为公司实现运营目标的首要手段。 6 SIGMA精益运营成为公司实现全球最具竞争力钢铁企业战略的支撑性战略。 预计实现年度效益四亿元人民币。 建立了人才成长的平台和舞台。;6?管理法的发展过程;6?在中国;Sigma水平 是业绩水平的一个普适性衡量指标. 它是衡量我们所提供的产品或服务满足客户要求能力的指标. 流程的sigma水平越高, 产品或服务满足客户要求的百分比就越高, 缺陷也越少.;任何一个重要的业绩指标都应有一个衡量其是否满足客户要求的标准, 如果超过该标准要求, 就意味着缺陷产生, 客户会抱怨, 离开, 业绩水平会因而下降. 把业绩水平与该标准进行比较, 就能计算出相应的SIGMA水平. 2 sigma: 69.146% 的产品或服务满足客户要求, 每百万中有308,538 个缺陷. 4 sigma: 99.379% 的产品或服务满足客户要求... 但是每百万中仍旧有 6,210 个缺陷. 6 sigma: 99.99966% – 接近一个公司能达到的零缺陷状态, 我们的产品或服务每提供一百万个, 只有 3.4 个有缺陷.;如何取得改进业绩的诀窍?;6 Sigma战略的特点是什么?;落地的果子 常识与直觉 质量管理圈, 合理化建议;DFSS;企业实现改善的途径;方法论概述 –流程管理PMS的特点;;方法论概述 –流程改进DMAIC的特点;;什么是精益运营;精益运营方法论;什么是6 SIGMA 设计?;方法论概述 –流程或产品设计DMADV; 什么场合用哪个方法论;如何营造成功的六西格玛企业?;领导是否重视, 直接决定推动6SIGMA能否成功 各级管理和执行部门的支持程度与最高管理层表现的重视度成正比. 体现重视的具体体现在于是否致力于对其他几个要素的关注和建设 在比较长期的时间段, 领导还负有确保六西格玛与公司的重大战略目标的发展协调一致的作用 ;抽调各部门最好的骨干力量负责推进各个改进项目 改变思维, 由最好的人去全职负责进行改进活动 给他们提供最好的培训和辅导 配备改进领域的专家在项目小组献技献策 各级领导负责监督进度及提供必要的支持 一定时间后, 骨干力量轮流进行培训并带领改进项目 ; SIGMA推进中的角色;全职的 6 SIGMA黑带的理想特征;六西格玛推进活动伴随着对企业文化的改变 每个人的做事方式将必须有很大的转变 必然影响到一些部门或个人的切身利益 实践者是”第一个吃螃蟹的人” 只有有力的激励和责任机制才能促成这一变革 奖励与对6SIGMA的贡献挂钩 黑带应有职业发展规划 奖励突破性改进,而不是渐进式改进 ;定期评价公司的战略目标 定期进行战略目标的分解 定期选择项目以配合战略目标和运营目标 定期进行项目评审 项目完成的规范化评审 设立定量指标对关键的6SIGMA活动进行总体把握 6 SIGMA本身: 项目数量, 财务收益总量 人力资源数量 DMAIC/DMEDI/精益类项目的比例 流程业绩指标类: 流程的SIGMA水平,成品率,周期时间等;最大程度争取对6SIGMA的衷心支持是公司成功推进的最重要保障 领导支持和奖惩制度的设立本身并不能克服所有明的或暗的阻力 应特别注意进行沟通宣传工作, 使大家充分理解推进的必要性和紧迫性 设置时间窗口, 允许质疑并耐心解答 对相关的领导, 业务人员和操作人员提供充分的培训, 使之能够做到应有的支持 对关键的反对者, 应有专人进行说服工作, 取得理解和支持 一个系统的沟通宣传规划是必不可少的 ;好的6 SIGMA推进工作需要跨部门的通力合作 项目团队中经常有来自各个相关部门的专家共同解决问题 流程思维也有助于公司内一致对外,一起解决客户关心的问题 流程思维和客户中心是一个共同体. 缺乏其中的任一个, 另外一个就成了空泛的概念 建立流程管理及相应的业绩管理体系将协助公司在做到客户满意方面真正有所作为 公司的整体效率也与流程思维有巨大关系. ;确保六西格玛公司的战略方向一致,而不是以部门内部的”喜好”为项目的指导方针 从公司战略目标出发整体性考虑资源配置, 整合统筹各种改进的方法 自上而下的选择优先改进方向,自下而上地提出符合优先方向的候选项目库 推荐选项的方法是 公司领导根据战略发展方向确定相应的关键业绩指