组织运作与管理.ppt

組織運作與管理;目錄;1.概念:組織設計就是對企業或其他組織開展工作.實現目標 所必須的各種資源進行安排,以便在適當的時間和地點把 工作所需要的各方面力量有效地組合到一起的一項管理活 動過程. 2.任務 (1)職務分析與設計 ;?組織設計的概念與任務(2);?2.組織的基本問題;?管理幅度與管理層次;?集權與分權(1);4.分權的標志(決策權限的分配狀況) -中低層管理者所涉及的決策的數量和類型. -整個決策過程的集中程度. -下屬決策受控製的程度. -分權的實現途徑 -改變組織設計中對管理權限的製度分配---組織變革. -促成主管人員在工作中的充分授權. -授權:上級管理者隨著職責的委派而將部分職權委讓給對其直接報 告工作的下屬的行為.實質是管理者能力的延伸. -授權的步聚 ;?直線與參謀(1);3.直線與參謀的矛盾---導致組織低效率 -偏重於直線,保証命令統一,參謀作用不能全充分發揮; -偏重於參謀,參謀作用發揮失當,破坏了統一指揮的原則. 4.正確發揮參謀的作用 -明確直線與參謀的關系,分清雙方職權關系與存在價值形 成相互尊重.相互配合的良好基礎. -必要時授予參謀機構在一定專業領域內的職能職權,提高 參謀人員的工作積極性.;?分工與協調; 1.非正式組織伴隨正式組織的運轉而形成. 2.正式組織與非正式組織的特點.;?正式組織與非正式組織(2);?3.常見企業組織形式;1.特點 -企業一切生產經營活動均由各級主管人員直接進行指揮和管理,不設 參謀人員和機構,至多只有幾名助理協助廠長(經理)工作,企業日常 生產經營任務的分配和運作,都是在廠長(經理)的直接指揮下完成 的. 2.优點 -管理結構簡單,管理費用低,指揮命令關系清晰.統一,決策迅速,反應 靈活,秩序和紀律的維護較為容易. 3.缺點 -對管理工作沒有分工,管理工作簡單粗放,成員之間及各單位之間缺 乏橫向聯系.管理者退休後,難於馬上找到繼任者.;?職能制;1.特點 -只有各級行政負責人才具有對下級進行指揮和下達命令的權利,而各 級職能機搆只作為行政負責人的參謀發揮作用,對下級發揮業務指導 作用.部分職能機搆只有在被授權時才擁有一定的命令權. 2.优點 -保証集中統一指揮,又可發揮專家的專業管理作用. 3.缺點 -各職能部門缺乏信息的模向溝通,本位主義,引發組織運行中的矛盾 和不協調. -職能部門的授權過大會干擾直線指揮系統的運行. -組織彈性不足,對環境的變化反應遲緩. -不利於綜合管理人員的培養.;?矩陣制;1.適用於在多個領域或地域從事多種經營的大型企業 2.特點--分權化企業組織結構形式 -在總公司下按地區.產品.銷售渠道.顧客等划分事業部或分公司. -總公司:投資決策中心 -事業部:自主經營.獨立核算.自負盈虧的利潤中心 -下屬生產單位:成本中心 3.优點 -多種經營的專業化管理與公司總部的集中統一領導結合,總公司和事 業部間形成明確的責權利關系. -事業總以利潤責任為核心,既能保証公司獲得穩定的收益,又有利於 調動中層管理人員的積極性. -有利於培養綜合型高級管理人才.;?事業部制(2);1.特點 -核心企業通過產權關系形成企業間的密切.長期聯系. 2.組織機搆 -集團公司(母公司) -子公司(絕對控股或相對控股) -關聯公司(一般性參股) -協作企業(長期業務協作關系) 3.產權控制手段 -母公司向子公司派遣產權代表和董事.監事,影響子公司的經營決策.;1.含義 -網絡型結構是一種只有很精干的中心機搆,以契約關系的建立和維持 為基礎,依靠外部機搆進行製造.銷售或其他重要業務經營活動的組 織結構形式. 2.特點 -利用現代信息技術手段 -與外部的分工協作依靠契約關系(而非產權關系). -公司內部只有一個精干的經理班子,負責監督公司內部開展的活動, 同時協調和控製與外部;地作機搆之間的關系. 3.動態聯盟;;標準化架構示意圖;TQM管理體系;;?5.人員配備;?人員配備的任務.程序和原則;?6.組織變革;?誘發組織變革因素;?組織變革的過程;-為什么說“組織更確切的含義是再組織”. -戰略.環境.技術.組織規模和成長階段如何誘發組織變革. -組織變革動力的含義和表現(來源). -阻力的含義.來源. -組織變革阻力的三種管理對策及評價. -改革的兩個步聚. -為什么進行再凍結.;結論