绩效管理体系设计培训.pptx

绩效管理体系设计培训;目录;一、系统篇;（一）绩效管理原理;;绩效管理在人力资源管理体系中的位置;绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力;;;（二）KPI考核原理;关键业绩领域与关键绩效指标;目标分解法－KPI设计的基本流程;二、方案篇;（一）房地产企业在绩效管理方面的重点问题分析;根据华彩咨询多年的行业经验，房地产企业在绩效管理上主要存在以下问题;绩效管理：多数房地产公司没有建立起有效的以业绩为驱动的绩效管理系统;（二）津茂置业绩效管理系统总体设计思路与流程;津茂置业新型绩效管理的目标和设计原则将体现以战略为导向的经营和管理模式;;;依据原则进行关键业绩指标筛选，对每个评价对象重点选取N个关键业绩指标;KPI示例;绩效管理的步骤二是设定绩效目标值;设定绩效目标是一个上下互动交流的过程;关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合约的形式确定下来;绩效合约是将是津茂置业对各级员工实施管控的有力工具;绩效合约示例;绩效管理的第三步是进行绩效审核;严谨的绩效评审流程在津茂置业公司内部各个层次均应得到实施;绩效管理流程的第四步是确定绩效评估并与薪酬等挂钩;通过绩效与薪酬挂钩，使目标和回报之间的关系透明化（示例）;绩效考核结果还将用于津茂置业员工升迁的决策，建立竞争淘汰机制，以示公平合理;总结：整个绩效管理流程看似复杂，但最终成果确是简单易操作，通过相关表格就能有效实施;（三）津茂置业绩效考核方案设计;1、总体方案;绩效管理结构图;绩效考核的内容可从两个角度出发进行归纳： 从考核对象角度出发：绩效考核分为个人绩效考核和部门绩效考核。 从内容指标角度出发：绩效考核分为任务绩效考核和周边绩效考核。 任务绩效是与被考核对象的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价，结合工作产出确定衡量标准。 周边绩效是指对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述来评价，它包括人员的周边绩效和部门的周边绩效。 在对被考核者的综合绩效水平进行评定时，其任务绩效与周边绩效所占总体绩效的比重原则上为7：3，即任务绩效占总分值的70%，周边绩效占总分值的30%。;在实施绩效考核时，对被考核者的考核操作原则上按下述步骤进行： 1、由人力资源部将有关考核表格分发至各考核者，各考核者根据考核体制，对照本人的工作业绩进行自评。 2、然后由相应考核者对被考核者实施考核评价； 3、考核者将考核评价结果交人力资源部，人力资源部进行考核分数的整合、处理，同时人力资源部会同考核者的直接上级共同对考核结果进行审核； 4、人力资源部将处理并审核过的考核结果通知考核者，考核者根据审核过的考核结果与被考核人员或被考核部门的管理者进行面谈； 5、考核者和被考核者在规定时间内对考核结果进行签字确认或提出申诉；提出申诉者应当填写申诉表，充分说明申诉理由，提交人力资源部； 6、对已签字确认的考核结果，人力资源部将存留一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案；对提出申诉的，由人力资源部将申诉表及相关材料呈交高级管理层进行复核； 7、对于提出申诉者，人力资源部将高级管理层的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字确认，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和人力资源部留存； 没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。 ;在对被考核者任务绩效与周边绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为四级： A：出色（95分以上），工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 B：优良（80~95分），工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的认可。 C：可接受（60~80分），工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，基本没有客户的不满意。 D：不良（60分以下），工作绩效低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 ;2、非管理人员绩效考核方案;津茂置业非管理人员绩效考核方案;非管理人员考核的组织架构和责任分工;具体考核安排： 1、员工季度任务绩效考核实施 《员工任务绩效评价表》 2、员工季度综合评估实施 《员工周边绩效评价表》 3、人力资源部在整合、处理员工各考核期绩效考核分数时，以考核者的