绩效管理问题分析及其解决方法.pptx

绩效管理问题分析与解决方法;目 录;一、影响绩效管理成与败的关键因素分析;绩效管理的本质;?案例讨论：大江公司的绩效管理 ;绩效管理的功能定位;二、影响员工绩效认知障碍的原因与对策;理念决定行为、业绩;对绩效概念的理解偏差;岗位不可比，无法考？;;绩效管理帮助员工发现欠缺不断超越;为什么那么抗拒考核分等？;我的经营理论是:让员工的业绩看得见,摸得着,数得清。 有些人认为，把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径，事情并非如此，而且恰恰相反，在我看来，让一个??待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。;三、考核指标体系设计的典型问题与对策;考核指标设计的两个对接;平衡计分卡（BSC）的核心内容;财务;;职责;职责;现场演练;KPI指标表设计之：考核维度选择;指标选择的三原则： 无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：①最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；②有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小；③考核评价的有效性与方便性。;讨 论;互 动;常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为;CASE:摩托罗拉的员工五问;KPI指标制定的SMART原则;技术人员考核的特点;确定考核指标的数量与权重;指标评分的常见方法; 业绩指标评分标准示范表;效标的三种确定方法;评价项目;评价项目;四、绩效过程推行与管理中的问题与对策;没有“惊奇”的绩效考核结果;常见的目标跟踪的方法 定期报告 KPI记录 走动式管理 抽查法;绩效跟进的“推”与“拉”;绩效过程辅导的价值;绩效过程记录;企业及部门绩效的改进管理;超越绩效管理的绩效教练;一个典型的教练步骤;?如果支持员工完成挑战性目标 ;五、绩效评估过程面临的典型问题与对策;HP的绩效评估工作 定位：经理最重要的工作 时间：每人一天，必须按时提交报告 方式：规定表单及报告格式 认同：下级与上级 沟通：对各方面分析，2小时 发展：个人职业发展;如何将月/季度与年度考核结合;绩效等级的划分;人数较少部门的等级划分;绩效考核等级强制分布表;如何避免考核评价的平均化;不易量化指标的五种评价方法;绩效等级拉差计算法;举 例;如何平衡部门之间的得分;如何避免对员工评价的主观偏误;六、绩效反馈沟通过程面临的问题与对策;?案例分析: 杨经理与李工的绩效沟通为何失败？;;如何处理绩效沟通中的分歧;绩效管理系统评审优化的意义;谢谢大家！