精益生产和精益改善培训课件.pptx

精益生产和精益改善/112 低水平物流和高水平物流+++工厂库存及出货运输库存及分发工厂成本成本成本物流/112企业的经营活动 投入厂房、机器等购置材料的采购工资等支付各种经费的支付产品资金资金销售制造外部活动：建筑物和机器的购置、材料的采购等内部活动：制造过程中的资金内部转移/112成本即制造成本企业利润7%销售价格100%管贩费12%总成本93%制造成本81%/112制造成本的构成材料费：所消耗的物资：原材料、外协外购件、能源动力消耗等劳务费：从事制造工作人员的工资福利等，含直接人员和间接人员。经费：指材料费和劳务费以外的其他费用。15%15%70%经费内容： 月均经费 折旧费 利息 保险费等，确定总数按月均除； 测定经费 用仪表测定数值定消费数量的费用如电费、煤气费用等 支付经费 差旅费、交通费等根据实际支付情况计算成本 发生经费 不带有支付性的盘存、耗损等费用。/112按成本费用科目看成本降低降低材料费用主要靠技术和设计部门此部分费用占比例最大，而制造部门在降低材料费用上可做的工作较少。降低劳务费主要靠制造部门：制造部门通常情况下人员最多，所以减少人员和工数是成本降低活动中制造部门的主要工作。/112不是“削减”成本，是成本管理成本管理：即能保证产品设计、产品制造、销售及良好的客户服务的过程达到客户满意，又能最大程度的减低成本或维持成本在目标成本的水平上。现场成本低减：由管理阶层所实施的各种各样的活动所衍生出的使成本下降的活动。/112现在成本管理的误区简单的解雇员工、组织重整及剥削供应商。这样的成本低减过程必将损害品质和交期，客户的要求不断的增加，而你的品质和准时化交货越来越差。正确成本管理的范畴：成本企化以获得利润最大化；现场总成本低减；由最高管理层制定投资计划。/112/112要动则动，该停则停提高稼动率（每小时生产量）不是目的。 我们的目的在于减低成本，如无视所有条件，一味追求开动机器，势必增加中间库存，这样做在大多数情况下会提高成本。/112提高了效率为何赚不到钱产品不能变成商品，你什么都得不到；产品绝不是越多越好；真正的改善必须减少人员；按照客户的速度制造才是最高效率。/112要动则动，该停则停现在我们使用的记件工资的方式实在鼓励个人主义；点上的高效率和整体的高效率根本不同；在团队中，例如蜈蚣比赛中，决不允许有人比别人走的快；消除破坏整体效率的环节。/112提高效率和增加劳动强度在改善活动中如果不断的增加作业员的劳动强度的话，作业员的改善积极性一定会被挫伤，改善的文化也无法形成。在改善活动中不是要增加作业远的劳动强度，而是要消除掉作业中的浪费，达到不增加强度也可以提高工作效率的目的。/112现场成本低减手法（一）改进质量改进产品质量：提高合格率，减少修理时间，减少搬运等过程可以降低成本；改进工作质量：使工作过程中的错误更少，工作效率更高，减少耗材使用和节省人力；流程质量：管理人员和工人的活动、机器、材料、方法和测量（5M）。/112现场成本低减手法（二）改进生产力以较少的资源投入获取相同的产品产出或以同样的投入制作出较多的产品叫做生产力提高了。投入：人力资源、设施和材料，产出：产品、服务、收益及附加价值。减少生产线的人数，尽量越少越好，不仅减少了工数，同时也提高了品质，对减少下来的人员，考虑安排其他创造价值的工作。/112现场成本低减手法（三）降低库存库存占用空间；延长了交期；产生了搬运和储存的动作；吞噬财务资产；不产生任何附加价值；恶化了品质；掩盖工厂中所有的问题。/112现场成本低减手法（四）缩短生产线生产线越长需要更多的作业人员；制造周期越长；生产线上都是库存；运用生产线布局的先进方法缩短生产线对于提高效率，减少人员、减少库存、缩短制造周期都会带来巨大的好处。/112现场成本低减手法（五）提高设备的可动率目前一般工厂中的设备可动率只有70%左右，这表示每三台设备就有一台不能运转。另一方面设备能力的不足严重的威胁着我们的交期。提高设备的可动率，不去购买新设备可以减低投资，降低成本。/112现场成本低减手法（六）减少空间一般的制造工厂，用了其所需要的下列资源4倍的空间2倍的人力10倍的交期时间通过现场改善，消除传送带、缩短生产线、连续流布局、降低库存、减少搬运所有活动将把工厂中浪费的空间留出来活用。/112现场成本低减手法（七）缩短制造周期长的制造周期要求长期市场预测；对定货内容估计不够；加大提前期会承担更大风险；ERP生产计划无法准确；按计划生产会增加库存；大量制造时间不均衡；前工序向后工序送。/112现场在总成本降低中的角色如果现场无法作的流程很短、有节奏和弹性、没有不良品和死机，那就无法减低成本和满足客户不断增加的需求，不够健