经营模式研究.pptx

;;永续经营的基本命题;1、永续经营的基本命题 任何企业都想解决一个问题即永续经营。大家都很清楚，实际上五百强的平均寿命只有40年，不到人类寿命的一半。而中国的百强企业平均寿命只有十年，尤其很多企业快速崛起，又像巨人一样轰然倒塌，这种暴死的企业，这几年已经死了好几场了。包括我们的企业家。行话讲我们中国的企业家和螃蟹一样，一红就死。反而有一些企业不死不活可以维持很多年，应了中国的古话，药罐子活千年。所以永续经营是我们现在很年轻的问题。 1-1、巴纳德的难题 组织存在有两种充分条件和三个必要条件。三个必要条件是?确立起有效的目标?深入的沟通?达成共识。并为自己的共识或目标作贡献。现在我们讲的是两种充分条件：?组织的有效性 ?组织的能率。;1-1、巴纳德的难题; 企业要想活下去,从内在机理上讲必须满足这两个条件。 长期以来我们的理论一直是围绕两个条件展开，而这两个问题一直没有解决。 首先是组织的有效性。组织的有效性实际上是如何确立目标，如何与环发生关系去实现目标。如果你的目标与你实现的结果不一致，我们就称为无效，如果目标与结果一致即是有效。 如何确立组织的目标呢？这是巴纳德提出的命题。如果不知道如何确定目标，就不知如何利用内部的资源。因此我经常讲：首先要知道你想干什么，你才能知道是否能干成。 比如有一天我走在路上，有一个小孩匆匆忙忙地走过来，问我这条路怎么走。我问他：“你要去哪里？”他说：“我也不知道！”我说：“那你就随便走吧。” 这个问题也发生在我的研究生中。他请我帮他找工作，我问：“你想找什么工作？”他说：“有个工作干就可以，干什么都行！”我说：“那随便找一个工作就行了。” 很多人都不知道他想干什么。;常言道：想成为什么样的人，就去做什么样的事。 大部分企业不知道自己要成为、能够成为什么样的企业。没有确定的目标就无法和环境发生具体的关系。因此很多企业干了一圈后，就像华安集团一样，最早时搞三来一补；后来搞房地产；后来又搞证券；后来又来一个专家跟他说你最好搞大农业；后来有人建议搞药业，因为最后生物化学会发生根本性的影响；又有人建议搞工业。几年后出问题了。我说你这个企业什么都有，怎么个玩法？它说：“我们最近（那是95年的事）请了300名专家搞了个战略：以工业和农业为基础，以商贸为支柱，以房地产为龙头全面发展。”我说：“你整个是搞国民经济嘛。”它不知道自己将成为什么样的企业。几年后有些产业就出现问题了，要拆东墙补西墙。而且如果企业投资出现了问题，拆东墙补西墙窟窿就会越来越多。华安集团没能有效确定目标，没有回答“我是谁，我应该成为什么人”，然后再按这个要求来看看自己能否实现。这是巴纳德提出的一个问题，这个问题给我们带来了一个难题，因为如何确定目标是非常困难的。; 微电子行业的微笑曲线;电子行业的微笑曲线 这条曲线两头是高附加值的。像系统集成、零售。最低的部分是品牌机、主机板的生产。联想这样的大企业，很难确定自己想成为什么样的企业。它是从分销起家，按照这条微笑曲线价值链的话，联想是应该向零售业发展，然后再向系统集成发展，确立围绕顾客的系统解决方案，建立自己的组织。微处理器是因特尔主导，操作软件是微软主导，在这里已经没有空间了。莫斯达公司进来后成立了咨询部，围绕系统解决顾客的问题，建立了一个系统集成部，提供全套解决问题的方案。联想不是这样做的，它分销后，就开始搞联想1加1品牌机。这里的利润空间是非常小的，即使实现了他确定的目标，这个企业也很难活下去。品牌机作完后联想继续往下走，走到主机板的生产。这里利润也是非常小的，除非其可以从主机板的生产走向微处理器和操作软件，但在中国目前的情况下这是不大可能的，因此联想的这种操作方式使其很难活下来，即使存活也生活得很困难。我们很多企业做得还没有联想好。; 这个图告诉我们：一要有效确立目标，二要达到目标。为何我们不能有效确定目标呢？原因就在于很多企业不能作到以下三点：?穷尽各方案?把握各方案的结果?比较各方案的优劣。 1-2、西蒙的困惑 西蒙的困惑就是：我们面对未来如何有效确定目标？！这往往不是基于现实的，而是基于价值的。 我们在探讨永续经营的命题。我们在确定目标时作必须选择！是依靠事实来作选择还是依靠其价值来作选择？在大部分的情况下，尤其是关系到未来总体的决策时，目标选择都不是基于事实的。因为基于事实的决策有以上? ? ?三个条件，由于受到时间限制、知识限制、现实限制我们很难作到以上三点。打个比方来讲，我要成为什么样的人，其不可能基于事实来把握。就像我小时候一样，没有想到我能成为今天这样一个人。我不可能去论证某年