绩效管理与操作流程徐沁.pptx

绩效管理与操作流程;绩效管理与操作流程;什么是绩效管理体系？;高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？;绩效管理与操作流程;;绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束;关键成功因素与关键绩效指标;KPI （关键绩效指标）的定义;KPI体系是绩效管理的核心环节;建立关键成功因素与绩效指标举例;绩效管理与操作流程; 管 理 箴 言; 绩效考核的知识;绩效考核是什么？;;---------发奖金 ---------辞退人 ---------奖勤罚懒 ---------选拔干部;;;-------职位职责 -------工作内容 -------任职条件;足球教练启示;;小 结;绩效考核操作流程;绩效考核的循环流程;考核项目的设定原则;如何设定考核内容;不同职务类别的考核内容设定;不同层次人员的考核内容比例;不同层次人员的考核内容比例;绩效考核结果确定;正态分布考核结果;绩效管理与操作流程;主 要 内 容;传统绩效考核与现代绩效考核的区别;人事经理和直线经理职责区分; ; ;3、如何进行绩效反馈面谈; ; ;6、如何避免考核中不公正性;7、如何发挥绩效考核的最大功效;8、绩效考核结果的十种应用技巧;管理大师杜拉克;8、绩效考核结果的十种应用技巧;8、绩效考核结果的十种应用技巧;8、绩效考核结果的十种应用技巧; 运用之三： 提供员工绩效改善建议; 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？; 运用之五： 培训与开发有效性的依据 1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2、培训的风险： 教会徒弟打师傅; 运用之六： 晋升、辞退的依据 1、考核结果的一种运用方法; ; 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用; 运用之九： 试用期管理的有效工具 对新员工的主要考核内容：; 运用之十： 员工潜能评价和职业发展指导; 四种职业发展曲线与对策;考评人的角色定位（是教练而非法官） 为考核而考核 绩效考核只是对业务的考核，对人员管理方面的职责未列入 考核内容与企业的业务和战略关系不大(考核项目来源不科学) 考核不够客观（无数据与事实支持） 考核结果与人事决策缺乏联系 考核者自身缺乏指导技巧，不能使员工获得正确的建议与反馈;案例1、工程部经理的苦恼 ;两则故事：; 一次房地产公司的季度会议： ?营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”?工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“?财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“?这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.” ?A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”?人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！！”?;工程部部门经理的职责: 员工离职的原因分析与处理策略;案例2、公司的目标为何总是下达不下去;员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学 对公司或上司缺乏信心、失望 对失败的恐惧 不能发现完成目标的方法或手段 过多的将注意力集中在现有的资源能力 经验性思维 对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气;;讨论：四种绩效评估结果---怎么办？;如何对待绩效不佳者？;案例作业：杰斯为什么不开心？