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【最全分析】为什么要画价值流图？这里可说明白了 价值流分析的实施循环 绘制和评估价值流是精益最重要内容。绘制出的价值流图是精益工具箱中的“宏工具”，因为价值流图指导其他工具的使用。 ? 记住，所有的价值流图的绘制和分析都只是浪费，除非它们导致行动。绘制价值流图本身不等于精益。不要跌入“分析麻痹症”陷阱。 1 ?绘制价值流图的目的是什么 价值流图绘制和分析的真正意图是设计未来状态。它是可视化的运用——目前状态和未来状态的视觉呈现，并建立中期和短期的各项精益实施优先级。绘制价值流图也是促进参与的重要手段。对于很多人来说，参加绘制流程图是他们在教室培训和5S之外的第一个实际的精益活动。绘制价值流图也是产生新的想法的有效工具。 ? 尽管绘出的流程图要展示出来，绘图的目的不是为了装饰，其用意在于行动。不过还是要提醒大家，对置入画框或者压膜的图要特别小心，因为它们很可能只是作秀，并没有发挥真正的作用。将所有的图标上日期，并在响应的行动执行完毕后取消展示。把老的、过时的图放在墙上也是一种不妥的做法，因为除了访客以外没有任何人会再看它们。 ? 完整的价值流绘制过程将画出四张图：目前状态图、未来状态图、理想状态图和行动计划。图应该由价值流所在区域的人员绘制，并服务于该区域的所有人员。图应该由所有的参与人员在其上签字，特别是图所涉及区域的人员。 2 ?在价值流绘图之前 价值流绘图是有力的工具，不过也不是全部的答案。 ? 第一是明确目的，以及实施时期。“如果你不知道你想到哪儿，任何的路（或图）都将引导你前往。”什么是价值流绘图希望解决的根本问题？短期是现金流、长期是生产率和生存，还是简单的“精益通常要绘制价值流，我建议我们最好也自己练习一下”。 ? 第二是确定范围。定义价值流稍后讨论，不过这里要立即确定范围。它从什么地方开始，在什么地方结束？它只是限于本地的一次操练，抑或是针对整个工厂，或者是计划将来扩展到整个供应链？为什么从工厂开始？为什么不包括顾客服务部门？很多公司的内部运营流程比顾客现场服务、交付和安装好得多。或者，从行政管理开始：工厂已经多次开展工作，而办公室却从来都没有过。通常，最大的问题存在于支持实际运营的信息流。因此，人们或许应该首先画出这些高级的流程图，以便回答这些或者类似的问题。 ? 第三是绩效信息。一副价值流图也是某一时间点的流程快照，因此它对于捕捉重要的变异信息无能为力。用另外的话说，价值流图可以很好地分析浪费（Muda），而对过载（Muri）和波动（Mura）收效甚微。你需要理解以下几点： ? ● 交付绩效及其波动水平——不是简单的平均水平！ ● 需求管理（阅读相关章节） ● 交付绩效是否存在某种范式——优先顾客、季节性等。 ● 顾客满意度，以下不满意的原因。 ● 提前时间变异。 ? 记住，在绘图活动中至少要像对待实物流一样慎重地对待信息流。将信息流和物流联系在一起是价值流图的真正优点。 在价值流绘图之前….. 第二部分：两个重要帕累托图 和范围相关的就是关注重点，或者说聚焦。你应该聚焦价值流上的哪一个部分呢？这里有两个重要的帕累托图：提前时间帕累托图和成本帕累托图。两者都非常重要，它可以引导你离开不相关的时髦一时的活动，那些活动对顾客满意度和财务贡献都只能起到非常有限的作用。在制作这两个帕累托图的时候，你需要生产控制和财务部门的帮助。 ? 提前时间帕累托图分析是对从订单到交付的端到端的总时间中各阶段时间长度的分析。从接受订单（针对按订单生产方式）或者开始计划一个批次的生 产（针对按库存生产方式）为止，画出甘特图或者关键路径网络。作为最初的操练，收集不到的信息可以做一些估计。你最好将财务人员和生产计划人员召集到一个会议室来共同完成这个任务。 ? 一般由下列多个时间元素构成时间帕累托的不同部分： ? ● 订单输入时间：书面工作。从收到订单到将订单输入生产系统或者计划系统的时间。 ● 信用验证。 ● 制定生产计划的时间。 ● 制定装配计划的时间—需要综合考虑订单以实现平衡的装配顺序。 ● 配置时间：从输入系统到完成配置的时间。在订单装配和按订单制造方式中，这一步可能包括设计、CAD画图以及配置检查时间。在按库存生产方式中，这个时间可能为0.在重复生产的场合，它是0或者接近于0. ● 采购或者原材料准备时间。用于购买原材料和零部件，从库房取料，将物料送到使用点的时间。在重复生产场合，采购时间可以看作是0，因为采购是定期进行的，或者和订单输入以及配置同时进行。 ● 不与特定订单关联的制造时间：用于“尽量将变异延迟”的制造阶段的时间，这时候零部件或者子装配件还不能和最终的产品或者订单建立关联关系。注意，这个时间元素可能和订单输入和配置时间相重叠。或者同时进行。 ● 特定订单的制造时间：用于生产特定订单的制造步骤的时间。在按库存生产中可