管理学-第8章 人员配备.ppt

Part 5 课后练习与思考 练习与思考 1.在人员培训过程中专业技能培训是培养和开发员工潜能的关键，所以专业技能培训是人员培训的首要内容。 (×) 3.某组织中设有一管理岗位，连续选任了几位干部，结果都是难以胜任岗位要求而被中途免职的。从管理角度来看，出现这一情况的根本原因最有可能是（ ） C A.组织设计上没有考虑命令统一的原则 B.管理部门的选聘干部上没有找到合适人选 C.组织设计忽略了对于干部的特点和能力要求 D.组织设计没有考虑责权对应的原则 2.由于信息不对称，不论是上级还是同事，对员工的工作态度和工作能力的了解都不及本人，因此员工自我考评是最为精确的。 (×) 谢谢！ * * * * * 人员配备 第8章 办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。 ——联想集团创始人柳传志 据说，欧洲有这样一则笑话：什么是天堂？天堂就是英国人当警察、法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由德国人来组织一切；什么是地狱？地狱就是法国人当警察、英国人当厨师、与德国人谈情说爱、而由意大利人来组织一切。同一群人的不同组合，会有“天堂”和“地狱”之别。 思考：这说明了什么道理呢？在组织中，怎样才能创造“天堂”效应，避免“地狱”之灾？ 管理笑话-天堂与地狱 在一次工商界聚合上，几个老板大谈自己的经营心得，其中一个说：“我有三个不成材的员工，我准备找机会将他们炒掉”。另一个老板问：“他们为什么不成才？”一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外面闲荡鬼混”。第二个老板听后想了想说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧”。 三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的，负责安全保卫；整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。 三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到了一块，第一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了了。他回答：“哪里，他们都是很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。” 导入案例-他们是庸才还是出类拨萃的人 问题：两个故事说明在人员配置中需要注意什么问题？ 配置合适的人选，是发挥组织结构功能，实现组织目标的内在保证。 导入案例-他们是庸才还是出类拨萃的人 量才用人，职能相称 扬长避短，各尽所能 合理搭配，整体效能 人员配备核心观点 目录 1 人员配备概述 人员配备的含义 人员配备的任务 人员配备的原则 2 人员选聘 确定人员需求量 人员选聘的来源 人员选聘的程序 3 人员考评 人员考评的定义与作用 人员考评方法的类型 人员考评的主体 人员考评的程序 4 人员培训 人员培训的目的 人员培训的内容 人员培训的类型与方法 人员培训的程序 学习目标 掌握企业人员配备的含义及基本原则 明确人员考评的含义和基本类型 熟悉企业人员选聘方法和程序的具体内容 了解企业人员培训的内容、类型和方法 Part 1 人员配备概述 1.人员配备的含义 概 念： 人员配备是为每个工作岗位配备适当的人。 ①首先要满足组织的需要； ②人员配备也是为每个人安排适当工作，要考虑成员个人的特点、爱好和需要。 人员配备的任务可从组织、个人和社会三个角度去考察： 第一，使组织系统开动运转、发展和储备干部力量以及培养组织忠诚度； 第二，每个人的知识和能力得到公正评价和运用，每个人得到充分发展； 第三，使个人最大限度地为社会贡献自身价值，优化人力资源配置。 2.人员配备的任务(人力资源管理的任务) A 明确人力 资源需求 D 人员考评 C 人员培训 B 人员选聘 人力资源需求 人力资源规划 3.人员配备的原则 公平原则 (同一标准 一视同仁) 客观原则(以事实为依据) 扬长避短原则 (尊重个人特征) 动态平衡原则 (及时调整配备方案) Part 2 人员选聘 1.确定人员需求量 过多 → 增加组织额外负担 多少 → 无法满足组织发展需要 人员需求量考虑因素： 组织现有规模、机构和岗位 管理人员流动率 组织发展需要 1.确定人员需求量 主观分析预测法 由有经验的专家通过直觉判断来预测当前人员缺口。 特征：简单易行，但判断结果准确度往往是硬伤。 专家数量可根据组织规模、经营内容、组织环境等确定。 定量分析预测法 方法1：工作负荷法 根据历史数据，算出某一特定工作每人在每单位时间内的平均工作负荷，再根据未来的目标产量来确定需要有多少员工才能在规定时间内完成该任务。 方法2：趋势预测法 以时间为变量来预测未来人员变动趋势，如一元线性回归。 方法